назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [ 117 ] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


117

общать о ней тем, кто должен об этом знать. Организации, стремящиеся к глобальному лидерству, должны уметь идентифицировать, создавать и использовать совершенно новые возможности бизнеса, которых в отрасли в настоящее время не существует.

Необходимость должного внимания к возможностям

Представленная выше учетная ведомость из трех частей особенно необходима сейчас, когда многие отрасли претерпевают крупные структурные изменения. Такие отраслевые изменения наглядно свидетельствуют о важности управления разрывами в адаптивности и в возможностях. Чтобы создать в бизнесе основу для получения возможностей прорывного типа, опережения нынешних конкурентов по показателям функционирования продукции (качество, издержки и основные характеристики), скорее всего, окажется недостаточно.

Рассмотрим, каким образом структурные изменения повлияли на компьютерную отрасль. В течение десятилетий мощным лидером в этой отрасли была IBM - воплощение вертикально интегрированной структуры: от компонентов до операционных систем, инженерных разработок, приложений и программного обеспечения. IBM также принадлежали собственные каналы распределения. Однако в настоящее время компьютерная отрасль активно подвергается «девертикализации». Но IBM запоздала с изменениями, связанными с новой отраслевой структурой, позволив Intel, Compaq и Microsoft стать пионерами в новых сегментах отрасли. В связи с этим сейчас отраслевой пейзаж существенно изменился. В наши дни в компонентной части этой отрасли (например, производство микропроцессоров) доминирует Intel. Операционная система, приводящая в действие большинство компьютеров, поставляется Microsoft. В сфере программных приложений доминируют специализированные структуры, например Lotus. Появилось и гораздо больше каналов распределения - от предприятий розничной торговли, добавляющих ценность, и собственных систем распределения до крупных розничных операторов, например Computerland и Sears, и новых электронных каналов.

Подобные структурные изменения происходят и в большинстве других отраслей. Во многих случаях глубина изменений настолько велика, что границы в какой-то ранее четко очерченной «отрасли» теперь часто провести трудно. Рассмотрим так называемый мультимедийный бизнес. В его отношении, веро-



ятно, можно утверждать, что разделительные линии, отделяющие потребительские, профессиональные и офисные продукты, системы обработки данных, телекоммуникации, программное обеспечение (особенно для издательских целей и развлечений), а также провайдеров контента, в значительной степени стерлись. Более того, поскольку подобные изменения продолжаются, сценарии структуры мультимедийной отрасли, которая возникнет через несколько лет, будут очень сильно отличаться друг от друга.

Отрасли претерпевают структурные изменения различных масштабов по многим причинам: из-за соперничества с интернетовскими компаниями, дерегулирования, наличия избыточных мощностей, слияний и поглощений, изменяющихся ожиданий потребителей, технологических разрывов*.

Продолжающиеся изменения в отраслях и за их пределами остро ставят перед каждым менеджером следующий вопрос: какая мощность будет у моей организации с учетом трансформации отрасли? Пока менеджеры действительно не определятся со своей мощностью с точки зрения ожидаемых изменений в отрасли, они обречены быть в ней не лидерами, а догоняющими.

Менеджеры могут измерить свою способность к прогнозированию развития отрасли и активным изменениям разрыва в адаптивности. Имея свидетельства о наличии во многих крупных корпорациях разрывов в адаптивности, менеджеры должны еще раз задуматься об используемой ими модели бизнеса. Такая модель состоит из двух частей:

1) понимание внешней среды:

2) способы конкуренции для обеспечения победы на рынке.

Использование такой модели требует, чтобы каждая корпорация заново продумала логику, лежащую в основе ее портфеля видов бизнеса, а также тех допущений, которые она делает в отношении цен и показателей функционирования в каждом своем бизнесе.

Когда компании занимаются разрывами в показателях деятельности и адаптивности, им одновременно необходимо заниматься также разрывом в возможностях - определиться, каким об-

Две взаимосвязанные друг с другом модели анализа отрасли, используемые для идентифицирования сил, влияющих на изменения в отрасли и ее эволюцию, рассмотрены в гл. 8.



разом они собираются использовать новые возможности бизнеса, лежащие за пределами их нынешних портфелей продукции. Чтобы создать новые рынки и новые виды бизнеса, получать общую широкую стратегическую перспективу, нужно умело распределить ресурсы.

За последние десятилетия внимание менеджеров было главным образом приковано к разрыву в показателях деятельности, иногда к разрыву в адаптивности и очень редко к разрыву в возможностях. Разумеется, управление разрывом в показателях деятельности, т.е. повышенное внимание к проблемам рентабельности, издержек, качества, времени цикла, логистики и производительности, вполне законная задача менеджеров. Измерение разрыва в показателях деятельности, если оно осуществлено правильно, должно привести к созданию крупного инвестиционного пула. После этого у менеджеров появляется вопрос, как лучше использовать этот инвестиционный пул, чтобы реализовать новые возможности для обеспечения роста. Чтобы создать ценность, менеджеры должны заниматься совершенствованием операций (устранять разрыв в показателях деятельности) и стратегической направленностью (устранять разрыв в возможностях) одновременно. Но создание ценности - это не только вопрос не отставания от конкурентов и устранения разрыва в показателях деятельности. Сюда должно входить активное управление разрывом в возможностях. Поэтому в оставшейся части этой главы мы рассмотрим значение ключевой компетенции, связанной с разработкой и реализацией новых возможностей бизнеса.

Понимание сущности ключевых компетенций

Важно понимать, что конкуренция в настоящее время проявляется в самых разных планах (см. рис. 11.2). Чтобы создать и поддерживать рыночное и интеллектуальное лидерство в глобальном масштабе и в долгосрочном плане, организации потребуется одержать победу на всех уровнях. Во-первых, существует соперничество за рынки готовой продукции и услуг, т.е. конкуренция в координатах цены и показателей функционирования, представленная на современном рынке сражениями за рыночную долю, и менеджерам придется вести конкуренцию на этой арене. Но идет и менее наглядная битва - за доминирование в ключевых продуктах. Существуют своего рода строительные блоки, наличие которых позволяет быть лидером в разработке продукции с новыми функциональными характеристика-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [ 117 ] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]