назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [ 116 ] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


116

Создание ключевых компетенций и их использование

Прахалад

University of Michigan

Лайм Фаэй

Babson College и Cranfield University

Роберт Рэнделл

Randall Publishing

Фундаментальный вопрос любого оценивания соперничества в рамках отрасли или единого конкурентного поля формулируется следующим образом: почему одни компании здесь добиваются успеха, а другие действуют неудачно? Задумайтесь над тем, почему во многих случаях компании-неудачники имеют больше преимуществ, чем компании, добивающиеся успеха. Задайте себе следующие вопросы:

• Почему так много компаний добились доминирующего лидерства по продукту или на рынке, а затем уступили его участникам, вышедшим на тот же рынок позже, более мелким конкурентам или компаниям, действующим в соседних сферах продукции или рынка?



• Если говорить в глобальном масштабе, почему за последние три десятилетия так много североамериканских и европейских корпораций потерпели неудачи при разработках новых видов бизнеса?

• Почему так мало компаний с большими активами становятся пионерами в освоении новых отраслей или отраслевых сегментов?

Эти вопросы заставляют нас снова задуматься о значении стратегии, особенно о стратегии роста, и роли менеджеров высшего звена с точки зрения их общего влияния на энергетику бизнеса. В этой главе рассмотрено значение ключевой компетенции как источника новых возможностей в бизнесе и стратегии роста. Глава начинается с идентифицирования совершенно разных задач, включая разработки стратегии роста прорывного типа, которыми необходимо управлять, если компания хочет повысить размер свои доходов. Далее обсуждаются следующие темы: 1) что такое ключевые компетенции; 2) связь между ключевой компетенцией и процессом управления; 3) связь между ключевыми компетенциями и ключевыми продуктами; 4) задачи управления ключевыми компетенциями; 5) важность ключевой компетенции в создании нового конкурентного пространства.

Новый подход к учетной ведомости

По мере вступления в новое тысячелетие все более фундаментальной характеристикой бизнеса становится рост доходов. Поэтому создание потенциала роста доходов должно стать основным фокусом деятельности менеджеров высшего звена. Без роста доходов организация не сможет инвестировать в свое будущее, т.е. не сможет создать свое будущее.

Сокращение рабочей силы, реструктуризация и рационализация, к которым прибегают компании, не могут заменить значительного роста доходов, генерируемых самим бизнесом. Так, сокращение рабочей силы редко сопровождается повышением доходов за счет продаж. Реструктуризация в виде поглощения бизнес-единиц и/или изъятия капиталовложений из действующих структур или создание новых комбинаций из существующих бизнес-единиц без осмысления, в чем теперь будет заключаться их сфокусированность и «повестка дня», неизбежно приведут к последующей реструктуризации. Многие крупные американские компании за последние 10 лет такой реструктуризацией занимались неоднократно. Но несмотря на огромные усилия менедже-



Разрыв в показателях деятельности

Реструктуризация

Качество

Издержки

Время цикла

Логистика

Число сотрудников

Рентабельность

Административные

системы

Разрыв в адаптивности

Изменение формы Выбор состава портфелей Комбинация продукции Каналы

Соотношения цен и показателей функционирования

Новая модель бизнеса

Создание ценности

Разрыв в возможностях

Получение новой энергетики Рост

Разработка новых видов бизнеса

Разработка нового рынка Стратегическая направленность Ресурсный рычаг

Рис. 11.1. Учетная ведомость для менеджеров высшего звена: создание ценности.

ров, трудности бизнеса, мешающие компаниям добиваться роста, при таком подходе не исчезают.

Если на повестке дня действительно рост и разработка новых видов бизнеса, то в предстоящие годы менеджерам придется серьезно заниматься учетом создаваемой ценности. Учетная ведомость, используемая для этого, состоит из трех частей (рис. 11.1):

1. Управление разрывом в показателях деятельности. Организации должны оценить, насколько хорошо они повысили показатели своей деятельности по качеству, издержкам, времени цикла, производительности и рентабельности.

2. Управление разрывом в адаптивности. Организации должны оценить, насколько хорошо им удается прогнозировать изменения в отрасли, своевременно начинать соответствующие трансформации и управлять ими. Это очень отличается от управления с целью повышения показателей функционирования относительно отраслевых результатов или с целью стремления «быть лучшим» в каком-то сегменте отрасли.

3. Управление разрывом в возможностях. Организации должны оценить, насколько хорошо они создают новые виды бизнеса, действуют как пионеры на новых рынках, умеют распознавать стратегическую направленность и со-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [ 116 ] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]