Создание ключевых компетенций и их использование
Прахалад
University of Michigan
Лайм Фаэй
Babson College и Cranfield University
Роберт Рэнделл
Randall Publishing
Фундаментальный вопрос любого оценивания соперничества в рамках отрасли или единого конкурентного поля формулируется следующим образом: почему одни компании здесь добиваются успеха, а другие действуют неудачно? Задумайтесь над тем, почему во многих случаях компании-неудачники имеют больше преимуществ, чем компании, добивающиеся успеха. Задайте себе следующие вопросы:
• Почему так много компаний добились доминирующего лидерства по продукту или на рынке, а затем уступили его участникам, вышедшим на тот же рынок позже, более мелким конкурентам или компаниям, действующим в соседних сферах продукции или рынка?
• Если говорить в глобальном масштабе, почему за последние три десятилетия так много североамериканских и европейских корпораций потерпели неудачи при разработках новых видов бизнеса?
• Почему так мало компаний с большими активами становятся пионерами в освоении новых отраслей или отраслевых сегментов?
Эти вопросы заставляют нас снова задуматься о значении стратегии, особенно о стратегии роста, и роли менеджеров высшего звена с точки зрения их общего влияния на энергетику бизнеса. В этой главе рассмотрено значение ключевой компетенции как источника новых возможностей в бизнесе и стратегии роста. Глава начинается с идентифицирования совершенно разных задач, включая разработки стратегии роста прорывного типа, которыми необходимо управлять, если компания хочет повысить размер свои доходов. Далее обсуждаются следующие темы: 1) что такое ключевые компетенции; 2) связь между ключевой компетенцией и процессом управления; 3) связь между ключевыми компетенциями и ключевыми продуктами; 4) задачи управления ключевыми компетенциями; 5) важность ключевой компетенции в создании нового конкурентного пространства.
Новый подход к учетной ведомости
По мере вступления в новое тысячелетие все более фундаментальной характеристикой бизнеса становится рост доходов. Поэтому создание потенциала роста доходов должно стать основным фокусом деятельности менеджеров высшего звена. Без роста доходов организация не сможет инвестировать в свое будущее, т.е. не сможет создать свое будущее.
Сокращение рабочей силы, реструктуризация и рационализация, к которым прибегают компании, не могут заменить значительного роста доходов, генерируемых самим бизнесом. Так, сокращение рабочей силы редко сопровождается повышением доходов за счет продаж. Реструктуризация в виде поглощения бизнес-единиц и/или изъятия капиталовложений из действующих структур или создание новых комбинаций из существующих бизнес-единиц без осмысления, в чем теперь будет заключаться их сфокусированность и «повестка дня», неизбежно приведут к последующей реструктуризации. Многие крупные американские компании за последние 10 лет такой реструктуризацией занимались неоднократно. Но несмотря на огромные усилия менедже-
Разрыв в показателях деятельности
Реструктуризация
Качество
Издержки
Время цикла
Логистика
Число сотрудников
Рентабельность
Административные
системы
Разрыв в адаптивности
Изменение формы Выбор состава портфелей Комбинация продукции Каналы
Соотношения цен и показателей функционирования
Новая модель бизнеса
Создание ценности
Разрыв в возможностях
Получение новой энергетики Рост
Разработка новых видов бизнеса
Разработка нового рынка Стратегическая направленность Ресурсный рычаг
Рис. 11.1. Учетная ведомость для менеджеров высшего звена: создание ценности.
ров, трудности бизнеса, мешающие компаниям добиваться роста, при таком подходе не исчезают.
Если на повестке дня действительно рост и разработка новых видов бизнеса, то в предстоящие годы менеджерам придется серьезно заниматься учетом создаваемой ценности. Учетная ведомость, используемая для этого, состоит из трех частей (рис. 11.1):
1. Управление разрывом в показателях деятельности. Организации должны оценить, насколько хорошо они повысили показатели своей деятельности по качеству, издержкам, времени цикла, производительности и рентабельности.
2. Управление разрывом в адаптивности. Организации должны оценить, насколько хорошо им удается прогнозировать изменения в отрасли, своевременно начинать соответствующие трансформации и управлять ими. Это очень отличается от управления с целью повышения показателей функционирования относительно отраслевых результатов или с целью стремления «быть лучшим» в каком-то сегменте отрасли.
3. Управление разрывом в возможностях. Организации должны оценить, насколько хорошо они создают новые виды бизнеса, действуют как пионеры на новых рынках, умеют распознавать стратегическую направленность и со-