назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [ 113 ] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


113

Для идентифицирования потребностей в активах и имеющихся в них разрывов можно воспользоваться множеством методологически разных типов анализа стратегий. Некоторые организации установили, что для этих целей особенно полезны два метода.

Во-первых, менеджерам нужно точно выявить и оценить конкретные стратегии, к которым можно прибегнуть, если макросреда будет изменяться по определенному варианту сценария. В этом случае можно определить, какие запасы активов потребуются для каждой стратегии, а также текущие разрывы по каждому классу или типу активов. Скажем, Amazon.com может разработать набор из трех или четырех сценариев, предусматривающих совершенно разные условия конкуренции в онлайновой розничной торговле в ближайшие два или три года. Один из этих сценариев мог бы исходить из взрывообразного роста объема бизнеса, совершаемого в онлайновом режиме, и большого числа конкурентов, в то время как другой - из постепенного нарастания этого бизнеса и небольшого числа конкурентов, доминирующих на рынке. Каждый такой сценарий позволит Amazon.com разработать и опробовать совершенно разные стратегии и установить запасы активов, необходимые для реализации каждой из них.

Во-вторых, чтобы определить возможные исходы стратегии и оценить их с учетом разных допущений о действиях конкурентов, поведении потребителей, общем росте рынка, различных типах регулирования со стороны властей и т.п., менеджеры могут воспользоваться моделированием. Например, Amazon.com могла бы разработать набор моделей для идентификации и тестирования результатов по параметрам затрат и прибыли для конкретной стратегии с учетом разных уровней общего роста рынка, действий основной группы конкурентов и разных собственных решений, таких как строительство складов и хранение в них разного количества товарно-материальных запасов. Меняя исходные данные, например общий объем онлайновых продаж, менеджеры лучше поймут последствия, связанные с активами: какой запас конкретных активов потребуется в каждом случае и насколько большими могут быть разрывы в активах.

Связь стратегии и активов: некоторые критичные аспекты

Идентифицирование и оценивание запасов активов, их динамики и разрывов всегда приводит к появлению важных аспектов, способных самыми разными способами влиять на разработку и реализацию стратегии действий компании на рынке. Каж-



дый такой аспект может показать свои связи между стратегией и активами.

Точки приложения стратегически важных рычагов

При рассмотрении текущих и потенциально необходимых активов организации неизбежно придется заниматься решением следующего вопроса: какие активы особенно важны для использования их в качестве стратегических рычагов? Этот вопрос можно также сформулировать по-иному, в виде двух отдельных, но взаимосвязанных друг с другом вопросов: Какие активы обеспечивают преимущество над конкурентами, позволяют действовать лучше их, т.е. оперативнее, масштабнее и мудрее? Какие активы вносят вклад в получение преимущества, привлекательного для потребителей, т.е. создают и поддерживают ценности, важные для потребителей?

Преимущество над конкурентами

Как отмечено выше, активы непосредственно влияют на операционные процессы в организации и тем самым - на ее ТОП-характеристики. Например, знания, навыки и умения продавцов и других сотрудников организации непосредственно влияют на более высокую скорость и эффективность выполнения заказа - операционного процесса, критичного для многих организаций. Если организация может выполнять заказы быстрее, чем любой ее конкурент, она получает явно выраженное преимущество над остальными конкурентами: она может что-то делать лучше, чем другие. В связи с этим каждая организация должна подробно проанализировать, как каждый класс и каждый тип ключевых активов вносят свой вклад в совершенствование отдельных операционных процессов и в получение преимущества над конкурентами*.

Преимущество, привлекательное для потребителей

Многие компании добиваются получения и сохранения преимущества над конкурентами, но трансформировать его в преимущество, привлекательное для потребителей, в конечном счете не удается. Они не создали мотивации, побеждающей потребителей покупать продукцию у них, а не у конкурентов. Если вернуться к предыдущему примеру, в некоторых случаях потребители могут

Этот императив подробно рассмотрен в гл. 11.



ценить, а могут и проигнорировать более быстрый процесс выполнения своих заказов, поскольку он (процесс) может не быть для них положительно значимым идентификатором. Иными словами, им не важно, получат ли они продукцию компании через два или через четыре дня. В связи с этим структуры розничной торговли по каталогам выяснили, что ускоренное исполнение заказов, как правило, предоставляет им мало возможностей для повышения цен, поскольку многим людям безразлично, получат ли они заказанную одежду через три или через пять дней.

Учитывая это, Widespread, занимающаяся оптовой и розничной торговлей (см. пример 10.1), должна задать себе вопрос, как переоформление ее магазинов поможет привлечь и удержать потребителей (у которых имеются и другие варианты покупок, в том числе и через веб-сайт, предлагающий очень широкий ассортимент продукции). При анализе может оказаться, что ассортимент предлагаемых компанией товаров и услуги, физическое оформление ее магазинов и их аура как стратегически важный рычаг воздействия имеют ограниченную ценность.

Поддержание рычагов воздействия в рабочем состоянии

Поскольку рычаги воздействия - своего рода измерительный инструмент вклада отдельных активов и их наборов в получение обоих видов преимущества, т.е. и над конкурентами, и привлекательного для потребителей, менеджеры должны рассмотреть, в какой мере каждый рычаг воздействия прочен и устойчив. В отношении каждого важного актива они должны найти ответ на следующие три вопроса:

1. Является ли этот актив уникальным для компании или его можно получить в готовом виде у действующих или появляющихся на рынке конкурентов? Если Amazon.com может разработать активы, связанные со складскими работами, распределением и обслуживанием, намного превосходящие аналогичные активы ее конкурентов, ей целесообразно заниматься разработкой таких операционных процессов (следовательно, ТОП-характеристик), какими конкуренты обладать не будут.

2. Можно ли этот актив скопировать? Если накапливаемые в Evergreen Software знания о конкретных программных кодах может продублировать один или большее число ее конкурентов, возможность ее ТОП-характеристик выступать в качестве стратегически важного рычага будет существенно ограничена.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [ 113 ] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]