Пример 10.1

Три стратегические ситуации (иллюстративные примеры)

Evergreen Software, компания по производству программного обеспечения, решила прибегнуть к инновационной стратегии, включающей разработку нового программного продукта, позволяющего компании предлагать корпоративным заказчикам новое решение их давней операционной проблемы. Предлагаемый продукт, кардинально отличающийся от имеющихся сейчас на рынке, позволит эффективнее и быстрее решать конкретные задачи. Старшие менеджеры планируют появление продукта на рынке через шесть-девять месяцев.

Widespread занимается оптовой и розничной торговлей и хочет обновить свою текущую стратегию. Она планирует значительно расширить число товарных серий, которыми занимается, перейдя от варианта дешевой продукции к варианту, в котором акцент делается не на низкую цену, а на хорошее обслуживание потребителей, на установление с ними прочных отношений. Компания также стремится существенно повысить объем покупок, совершаемых каждым ее потребителем (объем покупок на одного потребителя).

IndCompSupp, небольшая компания - поставщик производственных компонентов, выбрала для себя стратегию типа постеленное совершенствование, т.е. занимается последовательным расширением и улучшением текущей стратегии. Она включает новые составляющие в каждую из своих текущих товарных серий, а также решила выйти на новые потребительские сегменты, особенно на заказчиков в отраслях, ранее ею не обслуживаемых. Компания постоянно улучшает функциональность (показатели работы и надежность) своей продукции и расширяет ассортимент услуг, предлагаемых своим потребителям. Она поставила задачу - удвоить объем продаж за два-три года.

Идентифицирование текущих запасов активов, имеющихся в организации, и их потоков

Знание текущих (и ожидаемых) товарно-материальных запасов и потребностей в ключевых классах и типах активов помогает организации выявить основные разрывы, существующие в активах, разработать необходимые программы создания активов или определить, как лучше всего воспользоваться своими активами для достижения своих целей. Хотя большинство организаций тратит непропорционально много времени на разделение запасов и потоков материальных активов (финансовых, человечес-

ких и физических), они обычно мало занимаются инвентаризацией своих знаний или иных нематериальных активов (связанных с восприятием и политическими или организационными аспектами).

Для большинства организаций определить даже приблизительно запасы и особенно потоки многих типов активов оказывается очень трудно. Это особенно касается нематериальных активов, относящихся к категории «скоропортящихся», хотя и восполнимых. В первую очередь это справедливо в отношении имиджа бренда, репутации качества услуг, предоставляемых клиентам, а также знаний о стратегических намерениях конкурентов. Если вы считаете эти утверждения надуманными, попросите ваших коллег ответить на следующие вопросы, связанные с нематериальными активами вашей компании:

• С какими внешними структурами мы имеем прочные или слабые отношения? Эти отношения со временем становятся более прочными или более слабыми?

• Что мы знаем о тех или иных сегментах потребителей? Какие наши знания становятся более полными и глубокими, а какие - менее всесторонними и более поверхностными?

• Как воспринимают нас различные сегменты потребителей, каналы распределения и поставщики? Становятся ли эти восприятия со временем более положительными или более отрицательными?

Определение текущего запаса и возможного его наращивания или снижения (потока) этих и других типов активов выполняется в три этапа.

Идентифицирование ключевых активов

Этот первый шаг требует, чтобы менеджеры и другие сотрудники выявили активы, наиболее важные для текущих (и наиболее вероятных в будущем) стратегий организации. В этом отношении полезны два дополняющих друг друга подхода.

Во-первых, идентифицируйте текущую стратегию вашей организации, а затем задайте вопросы, приведенные в табл. 10.2. Подобные вопросы побуждают менеджеров задуматься, какие классы и типы активов действительно важны для текущей стратегии компании. Даже на уровне категорий активов такие вопросы часто помогают глубже разобраться в положении дел. Некоторые

компании оказываются в шоке, обнаружив, что их отношения (с ключевыми конечными потребителями, каналами и поставщиками) гораздо важнее для разработки новой продукции и оперативного вывода ее на рынок, чем финансовые активы.

Таблица 10.2. Идентификация значимых активов: от стратегии к активам

Ответы давайте с учетом текущей (и предполагаемой) стратегии.

1. Формулируя в общих терминах, покажите, как каждая категория актива (например, финансовая, человеческая, физическая, знания, восприятия, политическая или организационная) вносит свой вклад в текущую стратегию действий компании на рынке?

2. Как каждая категория активов влияет на стратегию действий на рынке?

3. Какие классы каждого актива требуются для реализации текущей стратегии?

4. Каковы основные типы существуют в рамках каждого класса активов, и как они влияют на реализацию текущей стратегии? Как будут они влиять на желательное стратегическое направление?

5. Каковы будут последствия для стратегии, если организация столкнется с ограничениями по конкретным классам и типам активов?

Однако основное понимание происходит не на уровне категорий активов, а на уровне классов и типов. Только на этих уровнях менеджеры и другие сотрудники действительно понимают, какими активами они владеют (или не владеют), какие активы необходимы, как их можно использовать в своих целях. По мере того как компания Evergreen Software обдумывает, каким образом можно заниматься инновационной стратегией (см. пример 10.1), она может: разработать список отдельных типов знаний, связанных с разработкой программного обеспечения для проектирования и разработки потенциально новой продукции, совершенно отличающейся от продукции предыдущего поколения; перечислить отношения, которые потребуются с различными внешними структурами - отраслевыми ассоциациями, каналами распределения, потребителями и ключевыми провайдерами знаний и опыта работы с необходимыми технологиями.

Например, Amazon.com требуется разрабатывать много типов отношений: с конечными пользователями, поставщиками продукции, провайдерами финансового капитала, источниками конкретного рыночного опыта, а также с онлайновыми структурами розничной торговли типа Drugstore.com и Pets.com, пакетами акций которых она владеет.