назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [ 108 ] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


108

ние детальной информации о предыдущих покупках своих потребителей, их покупательских предпочтениях и потенциальных запросах*.

Почему оправдывается внимание к активам

Короткий ответ на этот вопрос следующий: без создания активов, необходимых для проведения операционных процессов, и, как следствие, невозможности совершенствовать организационные ТОП-характеристики, организация не может (и не сможет) функционировать эффективно. Приведенные ниже концепции показывают важность активов как исходных составляющих, требующихся для формулирования и реализации стратегии.

• Относительная важность категорий активов за последнее десятилетие в значительной степени изменилась. Теперь «кирпичи и цемент» (или, если выразиться более обобщенно, материальные активы) больше не являются основными строительными блоками, при помощи которых организация стремится получить и удержать потребителей**. Вместо них на ведущие позиции выходят активы, связанные с восприятием (репутация у потребителей, у каналов и даже у конкурентов), и активы, связанные со знаниями (понимание, как и почему потребители реагируют на разные предложения конкурентов), что становится все более важным фактором, влияющим на конкуренцию компании на рынке.

• Критическими ингредиентами ТОП-характеристик и компетенций организации, как очевидно из материала гл. 11 (и некоторых других глав этой книги), являются активы и то, как они интегрируются в операционные процессы, как происходит управление этими процессами.

• Самые превосходные планы многих организаций так и остались благими намерениями, поскольку их составители не понимали, что у них нет важных ключевых активов, необходимых для реализации выбранной ими стратегии.

Пример программы разработки активов обсуждается в заключительном параграфе главы.

Этот аргумент активно приводится многими специалистами. См., например: James Brian Quinn.The Intelligent Enterprise. - New York: Free Press, 1992.



• Наиболее уязвимое место, из-за которого организация может серьезно пострадать, - ее неспособность привлекать, наращивать или удерживать требуемые активы*.

Возрастающая важность нематериальных активов

Что в значительной степени определяет огромную рыночную капитализацию Microsoft, Intel, Dell Computer и, естественно, Amazon.com? Конечно, не только стоимость их физических активов (предприятия, станки, оборудование, здания, незавершенная работа, т.е. продукция в процессе производства в тот или иной момент времени) или даже готовой продукции на складах. Инвесторы оценивают их так высоко, поскольку у них есть нематериальные активы:

• знания о продуктах, технологиях и рынках, считающиеся «собственностью» этих компаний;

• репутация и имидж, которые они сформировали как лидеры по определенным видам продукции и технологий;

• отношения с каналами и конечными пользователями, отражающиеся в их рыночных долях, капитале бренда и высоких показателях степени удовлетворения потребителей;

• организационная культура и отработанные процессы, позволяющие им оставаться лидерами по разработкам и реализациям стратегий.

Подобные нематериальные активы заставляют инвесторов обоснованно полагать, что решения, предлагаемые этими структурами бизнеса, будут успешно выполняться и дальше.

Есть еще одна причина, объясняющая повышающуюся важность нематериальных активов, хотя она часто остается незамеченной: нематериальные активы помогают (во многих случаях очень существенно) материальным активам генерировать ценность. Например, знания производственной компании об изменяющихся вкусах потребителей, типах их покупок и предпочтительных видах продукции позволяют ей адаптировать производственные технологии, сырье и компоненты (физические активы) и разрабатывать и предлагать необходимые виды продукции с

Об ограничениях по активам и их уязвимости речь пойдет ниже.



нужными функциональными характеристиками и стилевыми решениями. Именно отношения Amazon.com с такими поставщиками, как издатели книг и технологические порталы, вроде Yahoo, позволяют этой компании создавать и обеспечивать высокий потребительский спрос, без которого ее инвестиции в огромные современные склады (физический актив) не смогут генерировать требуемых финансовых поступлений.

Материальные активы (финансы, сотрудники, предприятия и оборудование) всегда необходимы. Однако почти для всех видов бизнеса критически важной базой стратегического влияния на рынке стали нематериальные активы.

Связь стратегии и активов

Все чаще и чаще старшие менеджеры задают фундаментальный стратегический вопрос: каким образом их компания может использовать свои активы (и ТОП-характеристики), которыми она обладает в настоящее время или сможет создать в последующие несколько лет? Ответ на этот вопрос в значительной степени влияет на разрабатываемую и реализуемую этими менеджерами стратегию действий компании на рынке. Для ответа на этот вопрос организация должна уметь:

• идентифицировать свои запасы активов;

• определять запасы активов, необходимые для успешной разработки и реализации стратегий;

• идентифицировать и оценивать основные атрибуты текущего и требуемого запаса активов;

• управлять программами разработки активов, необходимыми для получения требуемых активов;

• определять, каким образом лучше всего использовать имеющиеся активы.

Рассмотрим все перечисленные выше аспекты более подробно. Здесь в качестве основного примера разбирается деятельность Amazon.com, но мы воспользуемся и другими стратегическими контекстами (тремя гипотетическими структурами бизнеса: Evergreen Software, Widespread, IndCompSupp), представленными в примере 10.1 и позволяющими иллюстрировать дальнейшее обсуждение.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [ 108 ] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]