назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [ 103 ] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


103

последовательность действий и операционные аспекты, связанные с этими действиями, необходимо изучать, и выделять для этого соответствующие ресурсы.

3. Интеграцию необходимо осуществлять в рамках кратко-, средне- и долгосрочных горизонтов.

Корпоративная стратегия

Анализ макросреды может повлиять на корпоративный уровень стратегии по крайней мере тремя способами: 1) через типы диверсификации, 2) через распределение ресурсов и 3) через выбор компромисса между величиной риска и размером поступлений.

Типы диверсификации

Диверсификация отражает стремление организации выйти в сегменты продукции и рынка, не связанные с текущими видами бизнеса. Как показано в гл. 2, организация может воспользоваться разными подходами, чтобы осуществить диверсификацию, на каждый из которых влияют как возможности, предоставляемые компаниям, так и имеющийся у нее профиль ресурсов.

Существуют три способа, при помощи которых изменение макросреды может повлиять на организационные типы диверсификации. Во-первых, корпорации отличаются друг от друга в отношении синергии, которую они пытаются создать между своими бизнес-единицами. В результате изменения макросреды синергия может снижаться или возрастать. Так, в настоящее время ряд ведущих компаний, занимающихся потребительской продукцией и продуктами питания, такие как Procter 8с Gamble и Heinz, испытывают трудности в управлении и поддержании своей маркетинговой синергии, исторически являвшейся центральным элементом их корпоративных стратегий. Изменяющиеся демографические параметры, стили жизни, социальные ценности и все более острое соперничество - эти и им подобные явления делают все больше потребителей более чувствительными к цене. В результате этого компании обнаруживают, что им теперь труднее формировать и поддерживать имидж превосходства и предоставления большей «ценности за деньги», строящейся вокруг их брендов.

Во-вторых, все типы диверсификации, описанные в гл. 2, уязвимы, хотя степень их уязвимости разная. Изменения в макросреде могут в еще большей степени усилить эту уязвимость. Например, диверсификация, основанная на связях между некоторыми технологиями, окажется рискованнее, если потребители



начинают в большей степени ценить конкурирующие технологии. Примером этого рода можно назвать компании, занятые в оборонных отраслях, в свое время осуществивших диверсификацию вокруг своих основных технологических характеристик. Теперь они сталкиваются с тем, что многие виды бизнеса, созданные ими в последние десятилетия, страдают от тех же проблем, что и их ключевые виды бизнеса - отсутствия спроса на продукцию из-за окончания холодной войны.

В-третьих, изменение макросреды может активизировать или, наоборот, приглушить существующие типы диверсификации. Например, на реализацию регулирующих правил в сфере слияний и поглощений часто влияют политические перемены, происходящие в результате прихода к власти нового правительства. В связи с этим слияния, которые одним правительством запрещались, другим могут быть разрешены.

Распределение ресурсов

Изменение макросреды также оказывает важные последствия на распределение корпоративных ресурсов между бизнес-единицами. Это объясняется по крайней мере двумя причинами. Во-первых, как отмечено выше, изменения макросреды вызывают у разных бизнес-единиц разные возможности, связанные с продукцией. Чтобы воспользоваться этими возможностями, некоторым из бизнес-единиц могут потребоваться дополнительные ресурсы. Например, появление общественной антипатии к биоинженерным продуктам питания может заставить Monsanto перераспределить ресурсы и в какой-то степени отказаться от своего прежнего намерения заняться бионауками и перейти на другие сектора продукции. Во-вторых, глобальные изменения макросреды открывают возможности для действий в новых географических регионах. Так, в 90-х годах ряд корпораций резко увеличили ресурсы на стратегию типа «сначала надо зацепиться» для рынков Китая.

Компромисс между величиной риска и размерами доходов

На величину доходов и степень рискованности существующих и потенциальных портфелей бизнес-единиц могут существенно влиять политические, экономические, технологические и социальные сдвиги. Изменения в ключевых экономических индикаторах, таких как процентные ставки, предложение денег, инфляция, уровни безработицы и валовой национальный продукт, часто очень сильно сказываются на планируемых доходах как в существующих, так и в потенциальных видах бизнеса. Приведем



в качестве примера только один случай. Лидер отрасли строительных материалов, чьи продажи всегда тесно коррелируют с общим состоянием экономики, в течение последних 20 лет наблюдает, что его прибыли в основном колеблются пропорционально валовому национальному продукту. Многие корпорации технологического типа сталкиваются в настоящее время со все возрастающими темпами устаревания некоторых из своих основных товарных серий. Неудивительно, что эти компании стараются отыскать способы, позволяющие им воспользоваться существующими технологиями для обеспечения большего объема реализации текущей продукции или даже для создания с их помощью новых продуктов. В настоящее время многие структуры бизнеса проводят всесторонние оценки политических рисков действий в других странах, поскольку это одна из исходных составляющих для определения величины первоначальных или продолжающихся инвестиций. Так, ряд компаний недавно объявили о планируемом снижении объемов инвестиций в Россию из-за политической и социальной нестабильности в этой стране и озабоченности по поводу безопасности своих сотрудников.

Стратегия бизнес-единицы

Анализ макросреды позволяет получить важные теоретические составляющие, необходимые для формулирования и реализации стратегии бизнес-единицы на двух разных, но связанных друг с другом направлениях. Имеется в виду влияние стратегии на структуру отрасли и ее эволюцию, которую необходимо оценить. После этого можно заняться оценкой последствий для различных комбинаций исходных составляющих, требуемых для разработки стратегии.

Последствия с точки зрения анализа отрасли

На уровне отрасли или при проведении конкурентного анализа изменения в макросреде могут повлиять на:

• границы отрасли;

• силы, формирующие структуру отрасли, такие ее составляющие, как поставщики, заказчики, острота конкуренции, продукты-субституты и барьеры для выхода новых участников;

• стратегические группы;

• ключевые факторы успеха;

• общие ожидания, доминирующие в отрасли.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [ 103 ] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]