назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [ 102 ] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


102

использованию результатов «науки о жизни» в отрасли производства продуктов питания, а правительственные агентства занимают выжидательную позицию. Но хотя при этом они готовы поддержать исследования и разработки, а также испытание новых видов продукции в ходе ограниченных экспериментов.

Последствия для стратегических решений

Сценарии только тогда будут для организаций полезными, когда лица, принимающие решения, используют их для следующих целей:

• выявить потенциальные возможности, которые могут служить в качестве фокуса новых стратегических альтернатив;

• идентифицировать угрозы имеющимся или планируемым стратегиям;

• испытать одну или больше стратегий в рамках всего набора сценариев;

• создать общий язык, облегчающий менеджерам взаимодействие друг с другом в хаотической и быстро изменяющейся внешней среде.

Компании, действующие в таких разных отраслях, как телекоммуникации, программное обеспечение, добыча нефти и газа и фармацевтика, для идентификации, разработки и тестирования ряда стратегий часто используют сценарии, описывающие разные конкурентные характеристики и условия макросреды.

Monsanto, возможно, хотела бы узнать, какие стратегии (в координатах масштаба, охвата и целей, как показано в гл. 1) могут быть подходящими, если каждый сценарий реализуется до конечных состояний, описанных в примере 9.4. Если например, реализуется сценарий Подавление биоподхода, Monsanto, скорее всего, будет вынуждена серьезно рассмотреть целесообразность отказа от многих своих инвестиций, вложенных в разработку новой продукции. Вероятно, ей придется изъять капиталовложения из некоторых товарных линий или в значительной степени ослабить в них свое участие. Рассмотрение последствий для стратегии при реализации такого сценария, возможно, побудит менеджеров Monsanto внимательнее подойти к мониторингу



индикаторов, свидетельствующих о приближении мира, для которого характерен вариант сценария Подавление биоподхода.

Матрицы влияния на ситуацию

Указанные изменения макросреды, типы этих изменений, уже оказавших влияние на стратегии организаций, или изменения, обладающие потенциалом для этого, с точки зрения стратегий порождают противоречивые ситуации.

Выявление критичных ситуаций и их ранжирование обязательно приводит к тем или иным решениям. Вопросы, включенные в табл. 9.3, могут помочь менеджерам устранить большую часть спорных ситуаций и установить приоритеты.

Для удобства рассмотрения такие ситуации можно расположить на матрице с координатами вероятности их наступления и силы их влияния (рис. 9.3). При этом для каждого из трех периодов планирования - кратко-, средне- и долгосрочного - готовится отдельная матрица. Хотя система задания баллов для такого оценивания вероятностей и влияния может быть как простой, так и сложной, иногда достаточно обойтись только категорированием уровней, т.е. разносить элементы по ячейкам матрицы на основании самых общих их значений: высоких, средних или низких. К достоинствам матричного изображения можно отнести то, что такой подход позволяет дать полный и наглядный диапазон противоречивых ситуаций, упорядочить их таким образом, чтобы это облегчило обсуждение и планирование, а также расположить их во временных рамках, соответствующих распределению ресурсов и вниманию менеджеров.

Связь анализа макросреды

с разработкой стратегии и ее реализацией

Перед тем как описать методологию фазы оценивания в анализе макросреды, полезно в итеративном режиме рассмотреть три основных аспекта значимости анализа макросреды для стратегического менеджмента.

1. Анализ среды полезен только в той степени, в какой его результаты используются в действиях и решениях, связанных со стратегией.

2. Интеграция ожидаемых изменений и их подготовка не происходят сами собой. Чтобы это произошло, необходимы целенаправленные усилия. Другими словами, изменениями следует управлять; выборы и альтернативные варианты необходимо взвешивать друг с другом;



Таблица 9.3. Оценивание последствий анализа макросреды

1. Каким образом каждое из изменений (или ситуация) влияет на отрасль, в которой действует организация?

• Общие ожидания, доминирующие в отрасли?

• Появление новых продуктов?

• Продажи существующих продуктов?

• Выход на рынок новых конкурентов и уход с рынка действующих?

• Появление новых поставщиков?

• Появление на рынке продуктов-субститутов и закрепление ими своих позиций?

2. Каким образом каждое из изменений (или ситуация) влияет на окружающую среду, проявляющуюся на уровне задачи?

• Спрос со стороны существующих потребителей?

• Изменения в стратегиях действующих конкурентов?

• Изменения в стратегиях поставщиков?

3. Какими могут быть последствия от каждого изменения (или ситуации) для текущих стратегий организации?

• Изменения в выпускаемой продукции?

• Изменения в текущих целевых сегментах рынка?

• Изменения в том, как компания ведет конкуренцию?

• Изменения в текущих целях компании?

4. Каким образом каждое из изменений влияет на выбор будущей стратегии организации и ее реализацию?

• Потенциальные новые продукты?

• Потенциальные новые потребители?

• Потенциальные новые способы ведения конкуренции?

• Изменения в критериях выбора стратегии?

• Необходимость в новой организационной структуре?

• Необходимость в новых операционных процессах?

Вероятность событий Событие 1 Событие 2 Событие 3 Событие 4

и время наступления

Событие 1

Событие 2

Событие 3 Событие 4

Рис. 9.3. Матрица взаимного влияния: структура иллюстративного типа.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [ 102 ] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]