назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [ 98 ] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


98

яланировочных стандартов. Например, использование одной и той же структуры во всех ресторанах McDonalds облегчает строительство новых заведений и обучение персонала. Приготовление пищи, прием заказов и обслуживание заказчика одинаковы по всей цепочке предприятий этой компании. Установка и обслуживание оборудования также стандартизированы. Та же концепция успешно применяется при разработке такого программного обеспечения, как Microsoft Windows и операционной системы Macintosh. Разработаны различные прикладные програм.мы с определенными базовыми особенностями, так чтобы пользователь, знакомый с одним приложением, мог бы использовать и другие приложения без того, чтобы каждый раз начинать обучение заново.

Большинство проблем по размещению процессов имеют разовый характер и представляют собой уникальную комбинацию факторов, не поддающихся стандартизации. Следовательно, они требуют индивидуальных проектов.

Главное препятствие в поиске самого эффективного расположения отделов - большое количество возможных вариантов. Например, существует более 300000 различных вариантов расположения девяти отделов, если их расположение представляет собой единую линию. Различные конфигурации местоположения (например, девять отделов в сетке три-по-три) часто сокращают число возможностей, как и любые специальные требования (например, отдел штамповки должен располагаться на площади с укрепленным фундаментом). Однако оставшееся число вариантов расположения по-прежнему слишком велико, чтобы исследовать каждый вариант. Даже с помощью компьютера. К сожалению, не существует алгоритмов (процедур решения) для поиска оптимального расположения при всех обстоятельствах. Часто проектировщик должен полагаться на эвристические правила, чтобы найти удовлетворительное решение каждой проблемы методом проб и ошибок.

Меры эффективности

Одно из преимуществ расположения процесса - его способность отвечать самым разнообразным производственным требова}1иям. Клиенты или материалы в этих системах требуют различных производственных операций и различной последовательности этих операций, что определяет различные маршруты их движения по системе. Системы, работающие с материалами, требуют использования гибкого оборудования для погрузочных и транспортировочных работ по перемещению материалов от одного рабочего центра к другому. В сервисной системе, работающей с клиентами, люди должны перемещаться от одного рабочего центра к другому. В обоих случаях, расходы денег и времени на транспортировку могут быть достаточно велики. Из-за этого фактора, одна из главных целей при расположении процесса - сведение к минимуму расходов, расстояний или времени транспортировки. Это обычно достигается расположением отделов с относительно высоким взаимным потоком работы так близко друг к другу, насколько это возможно.

Другие важные факторы в выборе вариантов планировки - начальные затраты на осуществление, предполагаемые эксплуатационные расходы, созданное количество эффективных мощностей и возможность достаточно легко модифицировать систему.

В ситуациях, которыетребуютусовершенствования уже существующего расположения, следует взвесить расходы по перемещению рабочего центра против потенциальных выгод от этого перемещения.

Информационные требования

Проектирование расположения производственного процесса требует следующей информации:

1. Список отделов или рабочих центров, подлежащих планировке, их приблизительные размеры, размеры здания или зданий, в которых будут размещены данные отделы.



Рис. 6-9. Производственные здания могут иметь самые разнообразные формы

Минимизация расстояния или затрат на транспортировку

Одна из основных целей в планировании расположения процесса-это сведение к минимуму транспортировочных расходов или расстояний. В таких случаях полезно суммировать необходимые данные в диаграмме перемещения. Примеры таких диаграмм приведены в таблицах 6-2 и 6-3. В таблице 6-2 указаны расстояния между каждым из объектов, а в таблице 6-3 - фактический или планируемый поток работы между каждой парой объектов. Например, диаграмма расстояния показывает, что дистанция перемещения из пункта А в пункт В составляет 20 метров. (Расстояния часто измеряются между центрами отделов.) Интересно, что расстояние перемещения между пунктами А и В может различаться в зависимости от направления перемещения (из-за односторонних маршрутов, подъемников или других факторов). Для простоты изложения, мы будем считать расстояние между двумя пунктами постоянным, независимо от направления движения. Однако было бы совершенно не реалистично полагать, что потоки работы между отделами одинаковы - нет абсолютно никакого основания считать, что отдел 1 передаст такое же количество работы отделу 2, как отдел 2 передает отделу 1. Например, несколько отделов могут передавать изделия на упаковку, а упаковочный отдел - только на отгрузку.

3. Расстояние между отделами и рабочими центрами и стоимость перемещения груза между отделами на единицу расстояния.

4. Количество денежных средств, которые нужно вложить в планировку.

5. Список специальных требований (например, операции, которые должны быть расположены близко друг к другу или операции, которые необходимо разделить).

В идеале, сначала разрабатывается общая планировка, а затем проектируется физическая структура, и таким образом обеспечивается максимум гибкости в проекте Этой процедуре обычно следуют при строительстве новых производственных мощ. ностей. Однако большей частью планировка разрабатывается для существующих уже структур. В этом случае следует тщательно взвешивать и учитывать такие факторы как производственная площадь, размеры здания, расположение входов и подъемников, и другие подобные факторы. Некоторые формы производственных зданий, вытекающие из проекта планировки, показаны на рисунке 6-9. Многоуровневые структу-ры представляют особую проблему для планировщиков.



к А

аблица 6-3. Поток работы между отделами (объем грузов в день) От\ К 1 2 3

- 10 80

20 - 30

90 70 -

Затраты на транспортировку также могут суммироваться в диаграммах обратно--0 направления, но мы избежим этой излишней сложности, считая расходы прямой, ..инейной функцией расстояния.

ПРИМЕР 3

Свяжите три отдела из таблицы 6-3 с местоположениями А, В и С, которые разделены расстояниями, показанными в таблице 6-2, - таким образом, чтобы стоимость транспортировки была минимальной. Используйте эвристический подход. Сначала разместите отделы с максимальным потоком работы между ними.

Решение:

Чтобы правильно спланировать размещение, необходимо выстроить отделы в соответствии с уровнем потока работы, а возможные места расположения выстроить в соответствии с расстояниями между ними. Если расстояния между объектами не зависят от направления, то поток работы между отделами можно свести в таблицу, чтобы получить более ясное представление о необходимости близости между отделами.

Маршрут

Расстояние (в метрах)

Пары отделов

Поток работы

90 170

70 100

20 30

Из таблицы видно, что отделы 1 и 3 имеют самый высокий поток работы между отделами, и что местоположения А и В самые близкие. Таким образом, было бы разумно рассмотреть отнесение отделов 1 и 3 к местоположениям А и В, - хотя пока еще не очевидно, какой отдел к какому местоположению. Дальнейшее изучение таблицы показывает, что отделы 2 и 3 имеют более высокий поток работы, чем отделы 1 и 2; поэтому 2 и 3 должны быть расположены ближе, чем 1 и 2. Следовательно, имеет смысл разместить 3 между 1 и 2, или по крайней мере разместить этот отдел на равном расстоянии от двух других. Результат размещения может быть таким, как представлено на рисунке 6-10.

Обратите внимание, что потоки работы между отделами на диаграмме есть сумма потоков каждого направления (например, 170 между отделами 1 и 3 -это объединенный поток 90 грузов от 3 до 1, и 80 грузов от 1 до 3).

Если стоимость за метр перемещения любого груза составляет $1, вы можете вычислить общую дневную стоимость транспортировки для данного размещения отделов, умножив количество грузов от каждого отдела на расстояние перемещений и сложив полученные величины:

аблица 6-2. Расстояние между объектами (в метрах)

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [ 98 ] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]