назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [ 9 ] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


9

1913 г. Первой частью современной сборочной линии стала сборка магнитной катушки. Раньше рабочий - и это должен был быть высококвалифицированный рабочий - изготовлял маховик магнето от начала до конца. Хороший работник мог сделать от 35 до 40 штук в день. Теперь же появилась сборочная линия для магнето. Она подразделялась на 29 различных операций, которые выполнялись 29 работниками. При старой системе производства на изготовление одного магнето требовалось 20 минут; при новой системе- 13 минут.

Вскоре Форд и его соратники решили провести такую рационализацию труда по всему заводу. В короткий срок они создали похожую систему по сборке двигателей и коробки передач. Затем, летом 1913 г., они взялись за процесс конечной сборки, который, по мере ускорения всех остальных процессов, стал тормозить производство. Рабочие двигались вокруг неподвижного металлического объекта - автомобиля, который они собирали - так быстро, как только могли. А если бы люди могли оставаться на одном месте, а перемещался сборочный объект, то меньшевремени рабочего-времени Форда - тратилось бы впустую.

Чарльз Соренсен, один из руководящей верхушки фордовского производства, попробовал медленно провести раму автомобиля модели Т на лебедке через все 250 футов производственного пространства цеха, постоянно проводя замеры времени. За ним шли 6 рабочих - они поднимали с пола детали, уложенные партиями через определенные (тщательно отмеренные) промежутки, и монтировали их к раме. Это стало рождением сборочной линии - идея такой линии произвела революцию в американской промышленности. Раньше для сборки автомобиля требовалось 13 часов - теперь же срок производства сократился вдвое, составив 5 часов 50 минут. Н е останавливаясь на достигнутом, они продолжили преобразования, удлинили линию сборки и привлекли для конечного процесса рабочих более высокой квалификации. Через несколько недель сборка автомобиля занимала уже 2 часа 38 минут. Теперь прорывы в производстве пошли еще быстрее. В январе 1914 года Форд установил первый автоматический конвейер. Это была, по словам Форда, первая движущаяся линия на производственном предприятии; она была создана по образцу подвесного устройства, какое чикагские мясники использовали для перемещения туш. Через два месяца после внедрения этого новшества Форд уже мог собирать автомобиль за полтора часа. Это было потрясающее достижение, но оно лишь подхлестнуло их рвение. Теперь абсолютно все надо было измерить, рационализовать, разбить на составные элементы и ускорить. Всего несколько лет назад, в эпоху стационарной сборки, рекордные сроки по сборке автомобиля составляли 728 часов труда одного рабочего; с новой подвижной линией на это требовалось только 93 минуты. Руководители фордовских предприятий отпраздновали свою победу, дав большой обед в отеле Понтчартрейн в Детройте. В шутку, они установили в обеденном зале маленькую конвейерную ленту с велосипедной цепью и мотором в пять лошадиных сил - конвейер разносил еду вдоль стола. В этой шутке сказался дух того давнего времени - оптимизм, уверенность в своих силах и товарищество.

(Текст воспроизводится по изданию: David Halberstam, The Reclconing, 1986, стр. 79-81. Печатается с разрешения компании William Morrow & Company, Inc.)

Форд совершенствовал не только взаимозаменяемые части, но и взаимозаменяемого рабочего. К 1915 году, когда были полностью установлены сборочные линии Хайленд Парка и предприятие работало на полную мощность, число рабочих на конвейере превысило 7000 человек. Большинство из них только недавно приехали в Детройт, как правило, с близлежащих ферм. Многие вообще недавно приехали в Америку.

Проведенное в 1915 году исследование выявило, что рабочие Хайленд Парка говорят более чем на 50 языках, а многие с трудом объясняются на английском... Каким образом эта армия иностранцев смогла сплотиться и произвести такой объем сложнейшей продукции (модель Т), - гораздо больший, чем любая компания могла только мечтать? Да еще при этом работать с такой точностью и совершенством?

Ответ на эти вопросы заключается в идее разделения труда, в доведении этой идеи до логического конца, до крайности. В 1908 году квалифицированный рабочий мае-



терских Форда сам приносил на рабочее место все необходимые части и детали, приносил со склада инструменты, чинил их по мере необходимости, производил сложную подгонку деталей и сборку всего автомобиля, затем проверял свою работу перед тем, как отправить готовый автомобиль в отдел поставок.

В отличие от этого, у сборщика на фордовской линии массового производства была только одна задача - закрепить два болта или поставить одно колесо на каждую машину. Он даже не заказывал детали, не приносил инструменты, не ремонтировал свое оборудование, не проверял качество - и даже не знал, что делают справа и слева стоящие. Он не смотрел по сторонам и думал только о своем деле. При такой постановке дела, тот факт, что рабочий не говорил на том же языке, что его коллеги по сборке или мастер цеха, не имел абсолютно никакого значения для успеха фордовской системы (местоимение он используется намеренно - до Второй мировой войны рабочие на заводах Америки и Европы были исключительно мужчинами).

Разумеется, кому-то надо было думать о том, как собраны воедино все части, и о том, что именно должен делать каждый сборщик. Это стало задачей людей совершенно новой профессии - промышленных инженеров. Подобным же образом, кто-то должен был обеспечивать доставку деталей к конвейеру - этим обычно занимался производственный инженер, который разрабатывал конвейерные линии. Специальные уборщики периодически убирали все рабочие места, квалифицированные мастера-ремонтники обходили линию, заменяя и налаживая неисправное сборочное оборудование. Другие специалисты проверяли качество работы. При такой системе все дефекты работы обнаруживались только в конце сборочной линии, где в процесс включалась другая группа рабочих - они производили размонтировку и поэтому должны были обладать квалификацией сборщиков.

Такое разделение труда позволяло затрачивать на обучение сборщика буквально несколько минут. Более того, его труд беспощадно дисциплинировался скоростью самой сборочной линии - медлительным приходилось торопиться, а излишне активным надо было замедлять свои темпы, подстраивая их под общий ритм. Мастер цеха (прежде он был главой всего производственного пространства, с широким спектром полномочий и обязанностей, теперь же он стал всего лишь полу-квалифицированным проверяющим) мог моментально заметить, когда рабочий отвлекается от дела или не может справиться со своей задачей. В результате, сборщики на линии стали такими же взаимозаменяемыми, как детали машины.

(Текст воспроизводится по изданию James Р. Womack, Daniel T.Jones, Daniel Roos The Machine that Changedthe World, 1990. Печатается с разрешения Rawson Associates/ Scrihner, отделения компании Simon & Schuster, Inc.)

Роль человеческого фактора

в то время как школа научного управления производством делала особый акцент на технических аспектах организации труда, школа человеческих отношений всячески подчеркивала значимость личностного элемента в трудовом процессе. Ядром этой школы стали труды Элтона Мейо, работавшего в 1930-х гг. в Готорнском отделении компании Вестерн Электрик. Его исследования показали: помимо физических и технических аспектов трудового процесса, принципиальное значение для повышения производительности труда имеет мотивация рабочего.

Модели решений и наука управления

Модели решений - это количественные методы, которые направляют процесс выработки решения. В 1915 году Ф.У. Харрис разработал одну из первых моделей: математическую модель для управления запасами. В 1930-х гг., трое сотрудников телефонной компании Bell - Х.Ф.Додж, Х.Дж.Ромиг и У.Шухарт - разработали статистические процедуры для выборочного обследования и контроля за качеством. В 1935 г. Л .Х.С.Типпетт провел ряд исследований, которые заложили основу для теории выборочной статистики.



Поначалу эти количественные модели не очень широко применялись в промышленности. Однако начало Второй мировой войны изменило это положение. Война оказала огромное давление на промышленное производство, и специалисты из самых разных областей объединили свои усилия, чтобы повысить эффективность военной промышленности. В послевоенное время работа по развитию и усовершенствованию количественных методов анализа продолжалась - ив результате были разработаны модели для прогнозирования, управления ресурсами, руководства проектами и других областей производственного менеджмента.

В бО-е и 70-е годы научные методы управления ценились очень высоко; в 80-е интерес к ним несколько угас. Однако широкое использование персональных компьютеров и дружественного программного обеспечения в рабочих процессах может снова повысить популярность этих методов.

Развитие технологий

До Промышленной революции в основе производства лежала физическая сила - прежде всего людей, а также животных (лошадей, быков). Промышленная революция произвела резкий сдвиг в сторону машинного труда. В течение следующих 150 лет происходили постепенные усовершенствования технологий. Следующий рывок в технологическом развитии произошел с широким распространением автоматизации производства в 50-е и бО-е годы.

За этим последовало быстроеразвитие компьютерныхтехнологий на протяжении нескольких десятилетий. Следствием этого стало повсеместное использование в трудовых процессах компьютеров и компьютеризованного оборудования. Сегодня компьютеры используются в офисной автоматизации, разработке проектов, в управлении и контроле промышленного производства, разработке промышленных роботов, в планировании и пр. В сущности, компьютеры стали неотъемлемой частью современных систем управления производством.

Влияние японской промышленности

Ряд японских промышленников развили или усовершенствовали практику управления производством, что дало им возможность увеличить производительность и повысить качество своих изделий. Эго сделало их необычайно конкурентоспособными, и пробудило интерес к новым подходам во многих неяпонских компаниях. В новом подходе делается особый акцент на прикладные решения производствнных проблем, активное вовлечение рабочего, особое внимание к качеству и непрерывному усовершенствованию продукта и полное удовлетворение заказчика товаром изготовителя. И менно японцам мы обязаны за качественную революцию, которая проходит сейчас в промышленно развитых странах, и за повсеместный интерес к производственному менеджменту, основанному на факторе времени.

Влияние японцев на американские компании производственной и обслуживающей сферы было огромно, и, скорее всего, продолжится в обозримом будущем. Учитывая это влияние, в данной книге будет приведена обширная информация о методах и достижениях японской промышленности.

Таблица 1-7 дает хронологию некоторых ключевых событий в развитии производственного менеджмента.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [ 9 ] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]