назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [ 73 ] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


73

1 Пример 3

j С.Саймон, владелец кондитерской компании Old-Fashioned Berry Pies, рассматривает

i возможность ввода новой линии продукции (нового сорта пирожков с ягодами), что по-

I требует аренды нового оборудования за плату $6000 в месяц. Переменные расходы на

I единицу составляют $2. (Дена одного пирога в розничной торговле Rev = $7.

j а. Сколько пирогов надо продать для достижения точки безубыточности?

I б. Какова будет прибыль (убытки), если ежемесячно производится и продается 1000

i пирогов?

J в. Сколько пирогов надо продать для реализации прибыли $4000? • Решение

I FC = $6000, VC = $2 на один пирог. Rev = $7 за пирог 1 а. ОвЕР = Fev-VC " $7-$2 " порогов в месяц

\ б.ДляО = 1000, P = RevxQ-(FC-l-VCxQ) = $7x 1.00-($6000-1-$2х 1.00) = = -$1000

5 в. Р = $4000; решение для О получим из предыдущего уравнения; 5 $4000 = $7x0- ($6000 -I- $2 X Q).

Группируя члены, получим:

i, $5x0 = $10000, откуда 0 = 2000 пирогов

Альтернативы по мощности могут включать ступенчатые затраты, т.е. затраты, меняющиеся по ступенчатому закону при изменении объема выпуска. Например, компания имеет возможность приобрести один, два или три станка, при этом каждый станок увеличивает постоянные затраты, хотя и не по линейному закону (см. рис. 5-7а). В этом случае постоянные затраты и потенциальный объем выпуска зависят от числа закупленных станков. При этом возникает несколько точек безубыточности, одна для каждого диапазона выпуска. Заметьте, тем не менее, что на графике линия общего дохода может не пересекать линию постоянных затрат в определенном диапазоне. Такая возможность показана на рисунке 5-76, где в первом диапазоне нет точки безубыточности. Чтобы определить, сколько же станков приобретать, менеджер должен соотнести ожидаемый уровень спроса (объем) сточками безубыточности и выбрать наиболее подходящее число станков, как показано в примере 4.

Пример 4

Менеджер рассматривает вопрос о покупке одного, двух, либо трех станков. Постоянные затраты и потенциальные объемы производства указаны в таблице.

Число станков

Общие годовые фиксированные затраты

Соответствующий уровень выпуска

$9600

0-300

15000

301-600

20000

601-900

« Переменные затраты составляют $10 за единицу, доход ~ $40 за единицу. J а. Определить точку безубыточности для каждого случая.

Особым случаем является здесь объем, при котором суммарный доход равен суц, марным затратам. Это точка безубыточности, рассчитываемая по следующей форм ле:

Qbep-r Vc



б Если планируемый спрос лежит в диапазоне 580-660 единиц, сколько станков 1 должен приобрести менеджер?

решение

а Рассчитаем точку безубыточности для каждого случая с использованием формулы

,Qbep = FC/(R-VC).

$9600

Для одного станка Qbep = $40/ - $10/ед " единиц (не попадает в диапазон)

$15000

ДЛЯ двух станков Qbep = $40 $10/ = 500 единиц.

$20000

для трех станков Qbep = $40/ -$10/e„. =

б. Сравнивая ожидаемый спрос с точками безубыточности, мы видим, что в интервале 301-600 точкой безубыточности является 500. Это означает, что даже при спросе с самым нижним значением данного диапазона (580), эта величина будет выше точки безубыточности и принесет прибыль. Для диапазона 601-900 это не так. Даже для верхней границы диапазона спроса (660), данный объем ниже точки безубыточности, т.е. прибыли не будет. Таким образом, менеджер должен принять решение о покупке 2 станков.

Объем выпуска

(а) Ступенчатые постоянные затраты и переменные затраты

(б) Множественные точки безубыточности Рис. 5-7. Точки безубыточности при ступенчатых постоянных затратах

Необходимыми допущениями для анализа типа «затраты-объем» являются:

1. Поизводится только один вид продукции.

2. Вся производимая продукция распродается.

3. Переменные затраты не меняются с изменением объема выпуска.

4. Постоянные затраты не меняются при изменении объема выпуска, либо меняются по ступенчатому закону.

5. Доход на единицу продукции не меняется с изменением объема.

Анализ «затраты-объем» является ценным методом сравнения альтернатив производственных мощностей. Как и для любого количественного метода, здесь важно проверить соответствие допущений данной ситуации. Например, переменные затраты или доход на единицу продукции могут не быть постоянными величинами. Кроме того, постоянные затраты могут меняться при изменении объема. Если возможны случайные колебания спроса, это тоже необходимо учесть при анализе. Анализ «затраты-объем» требует возможности четкого разграничения постоянных и переменных затрат, а это иногда бывает сложно осуществить.



Данный анализ лучше всего применять для одного вида продукта либо несколь ких видов, имеющих схожие показатели затрат. В противном случае, анализ становит ся более сложным. Тем не менее, существенное достоинство этого вида анализа состо ИТ в том, что он обеспечивает принципиальную основу для интеграции оценки затрат доходов и прибыли в решения по мощности.

;; ;. ii -: : , . Фииансовый анализ. Менеджеры постоянно сталки-

л Поток наличности - разни- i ваются с проблемой распределения ограниченных . ца межцу наличными сред- - ресурсов. Распространенным .методом здесь являет-i стеами, полученными от г .j, финансовый анализ для оценки инвестиционных , продаж и из других источни- , „поектон - кое, и наличными средства- "

ми, потраченными на оплату 1 В финансовом анализе используются два важных пока-» труда, материалы, наклад-- зателя: поток наличности (cash flow) и дисконтирован-

ные расходы и уплату нало- ная стоимость (present value), i г Поток наличности характеризует разницу между на-

,,, , ,..... ,jjjjy jj средствами, полученными от реализации (то-варов или услуг) и из иных источников (например, от Л сконти ован я стой продажи старого оборудования), и наличными средст-

мосгь -текущая сумма J вами, потраченными на оплату труда, материалов, на-• всех будущих потоков на- \ кладных расходов и налогов.

личности инвестиционного :< Дисконтированная стоимость выражает текущую проекта. сумму всех будущих потоков наличности инвестици-

....." - . онного проекта.

Тремя наиболее часто используемыми методами финансового анализа являются окупаемость, дисконтированная стоимость и внутренняя ставка доходности.

Окупаемость-достаточно грубый, но широко используемый метод, который делает акцент на сроке, необходимом для того, чтобы инвестиционный проект окупил всю первоначально вложенную сумму. Например, инвестиция на сумму $6000 с ежемесячным потоком наличности $1000 имеет период окупаемости 6 месяцев. Окупаемость пренебрегает временной ценностью денег. Этот метод рациональнее использовать для анализа краткосрочных проектов, а не долгосрочных. Тем не менее, некоторые критики считают, что именно использование этого метода стало одним из факторов, которые привели к неспособности американских компаний соответствовать уровню производительности, достигнутому в других странах.

Метод дисконтированной стоимости су.ммирует первоначальные вложения, ожидаемый годовой поток наличности и ожидаемую стоимость имущества, принимая во внимание процентные ставки. Полученная сумма называется эквивалентной рыноч-1ЮЙ стоимостью.

Внутренняя ставка доходности объединяет первоначальные вложения, ожидаемый годовой поток наличности и предположительную будущую стоимость инвестиционного проекта в величину эквивалентной процентной ставки. Другими словами, данный метод определяет ставку доходности, при которой будущий ожидаемый доход будет равен первоначальным вложениям.

Эти методы применяются лишь в том случае, если существует высокая степень уверенности в оценке будущих потоков наличности. Во многих случаях, однако, ме-неджера.м приходится действовать в ситуациях риска или неопределенности. Когда присутствует риск или неопределенность, то часто применяют теорию решений.

Теория решений. Теория решений является полезным инструментом финансового сравнения альтернатив в условиях риска или неопределенности. Ее .можно применить к решениям по производственным мощностям и к широкому диапазону других решений. Теория решений описывается в приложении к главе 2, но подобный подход приемлем и для решений по мощности.

Анализ очередей. Анализ очередей очень полезен при разработке сервисных систем. Очереди формируются в са.мых различных системах обслуживания (кассы аэропорта, телефонные звонки в компанию кабельного телевидения и отделения скорой помощи

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [ 73 ] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]