назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [ 7 ] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


7

1. Количественная информация может получить преувеличенное значение за счет качественной информации.

2. Модели могут неправильно применяться и результаты неверно толковаться. Широко распространенное использование компьютеризованных моделей повышает этот риск, потому что сложные модели могут попасть в руки пользователей, недостаточно сильных в математике, чтобы адекватно оценить все аспекты определенной модели. Таким образом, они не способны правильно понять, при каких обстоятельствах можно эффективно применять данную модель.

3. Создание модели может стать самоцелью. Количественный подход

Количественный подход к решению проблем обычно состоит в попытке получить оптимальное решение проблем менеджмента математическим способом. Хотя количественный метод был традиционно связан с производственным и оперативным менеджментом, вплоть до Второй мировой войны не делалось попыток разрабатывать и развивать эти методы. Чтобы решать сложные проблемы материально-технического обеспечения армии, были созданы межотраслевые команды (например, психологи, математики, экономисты) для объединения усилий в поиске осуществимых решений. Эти усилия продолжались и расширялись в послевоенное время, и много результативных технологий внедрялось в управление производством. Линейное программирование и соответствующие математические методы широко используются для оптимального распределения небольших и недостаточных ресурсов. Техника очередности, которая появилась около 1920 года в телефонной промышленности, но почти не использовалась до 50 - 60-х годов, полезна для анализа ситуаций, когда образуются линии в состоянии ожидания. Моделирование материально-производственных запасов также возникло довольно давно, однако пережило долгий период забвения перед тем, как теперь стало широко использоваться для контроля за производственными ресурсами. Модели проектов, такие как PERT (технология обзора и оценки программы) и СРМ (метод критического пути) очень полезны в планировании, координации и контроле крупномасштабных проектов. Техника прогнознровання широко применяется в планировании и разработке производственных графиков. Статистические модели в настоящее время активно используются в сфере выработки производственных решений.

В большой мере, количественный подход к принятию решения в сфере управления производством (и в других областях принятия решений) нашел применение благодаря появлению калькуляторов и быстродействующих компьютеров, способных обрабатывать необходимое количество информации. Компьютеры оказали огромное влияние на практику управления производством, особенно в области планирования и управления материально-производственными запасами. Благодаря своей способности к быстрым и безошибочным вычислениям и возможности хранить тысячи битов информации с мгновенным доступом к ней, - компьютеры произвели существенный прорыв в решении некоторых очень сложных проблем. Крометого, постоянно расширяющийся доступ к готовым пакетам программ, охватывающих практически все виды количественного анализа, очень повысил степень использования компьютеров руководителями предприятий для решения проблем. Многие прежде непрактичные методы, типа многократного регрессивного анализа и линейного программирования, стало теперь легко использовать.

Компьютеры оказались незаменимы в моделировании, когда аналитики исследуют реальные проблемы, не поддающиеся анализу, изменяя параметры в многократно повторяемых компьютерных испытаниях и анализируя результаты, чтобы лучше понять проблему и выработать альтернативные решения.

Из-за акцента на количественный метод в создании решения в сфере управления производством, важно не упускать из внимания тот факт, что менеджеры обычно ис-



пользуют комбинацию качественных и количественных методов; и большое количество важных решений основано именно на качественном подходе. Причина особого акцента на количественный анализ в этой главе состоит в том, что количественный анализ обычно более труден для понимания без большого количества объяснений и наглядных примеров.

Анализ альтернатив

Производственные менеджеры сталкиваются с решениями, которые можно назвать альтернативными. Например, определяя величину материально-производственных запасов, руководитель должен принимать во внимание альтернативу между возможным повышением объема обслуживания потребителя в результате увеличения производственного запаса - и повышением затрат на содержание такого запаса. Подобным же образом, при выборе оборудования руководитель должен учитывать как преимущества дополнительных рабочих функций-так и дополнительные затраты на эти функции. Другой пример - использование сверхурочного времени для увеличения выпуска: менеджер должен взвесить стоимость увеличенного выпуска против увеличенных затрат на сверхурочное время (например, учитывать более низкую производительность, большую стоимость труда, более низкое качество, повышенную возможность производственного травматизма).

Повсюду в этой книге вам будут представлены модели решений, учитывающих подобные факторы. Менеджеры иногда решают такие проблемы, составляя список преимуществ и недостатков каждого варианта решения - про и контра - чтобы лучше понять возможные последствия.

Системный подход

Системный подход почти всегда благоприятен для принятия решения. Систему можно определить как набор взаимосвязанных частей, которые должны работать совместно. В организации биз- ш»*»»»™» неса предприятие рассматривается как система, состо- Система - комплекс взаи-ящая из подсистем (например, подсистемы маркетин- Тшны рТботать вмести, производства и финансов), которые в свою очередь 1

состоят из меньших подсистем. Системный подход le„»,«««eeie«jg»»i подчеркивает взаимосвязи между подсистемами, но

главная мысль заключается в том, что целое больше, чем сумма его отдельных частей. Следовательно, с точки зрения системы, выпуск конечного продукта и общая цель организации важнее, чем работа и цель каждой из подсистем в отдельности - поэтому их всегда следует оптимизировать в первую очередь, даже если это приведет к неоптимальным условиям в одной из подсистем. Альтернативный подход концентрируется на эффективности в пределах подсистемы - и таким образом достигается общая эффективность. Но этот подход не учитывает тот факт, что организации часто должны работать в условиях дефицита ресурсов и что подсистемы в этом случае открыто конкурируют в борьбе за недостающие ресурсы - и следовательно, необходимо упорядоченное их распределение между подсистемами.

Одно нежелательное следствие использования количественных методов заключается в том, что они имеют тенденцию вырабатывать решения, которые являются оптимальными в узком смысле, но не могут быть оптимальными в более широком смысле (например, в пределах отдела, цеха, подразделения, или предприятия в целом). Следовательно, менеджеры должны оценить «оптимальные» решения, полученные количественным методом, в расширенном контексте и, возможно, соответственно изменять такие решения.

Мировой голод-проблема, которая носит системный характер. Мы читаем в газетах о людях, голодающих в одной части планеты, в то время как в другой части - переизбыток продовольствия, которое остается невостребованным, портится и уничтожается. Решение кажется простым: нужно послать лишние продукты тем, кто в них



нуждается. К несчастью, это «решение» не учитывает некоторых аспектов проблемы. Надо преодолеть ряд основных препятствий. Одно из них-достаточно сложная задача транспортировки излишков продовольствия туда, где оно необходимо. Следует идентифицировать места скопления избыточного продовольствия, организовать временное хранение продуктов, произвести подготовку к отгрузке (определить сроки и графики, погрузочные и транспортировочные мощности, оплату расходов по отгрузке и т.д.). Еще более сложная задача - распределение продовольствия, когда оно доберется до страны назначения. Придется иметь дело не только с политической системой страны - возможно, коррумпированной и продажной - но и с транспортной системой региона. Часто регион имеет плохую транспортную систему (и вообще отсутствие дорог) и ограниченные возможности по доставке груза из порта вглубь страны. Подходящие летные поля и посадочные площадки могут отсутствовать. И даже в том случае, когда все эти трудности преодолены, решение проблемы будет всего лишь временным; более широкая проблема (окончательное решение проблемы голода в регионе) все равно останется. Таким образом, системная перспектива позволяет нам получить более реальную картину и увеличивает шансы достичь окончательного решения всей проблемы в целом.

Определение приоритетов

Практически в каждой ситуации менеджер обнаруживает, что одни аспекты более важны, чем другие. Осознание этого факта позволяет руководителю направить усилия туда, где они принесут наибольшую пользу и избежать пустой траты времени и энергии на малозначимые аспекты.

Давайте рассмотрим автомобиль. У него есть большое количество частей и систем, которые могут дать сбой. Некоторые из них жизненно важны для работы автомобиля. Он вообще не сможет работать без них, или же его эксплуатация станет опасной. Важнейшие части включают двигатель и систему передач, рулевой механизм, тормоза, электрическую систему и систему охлаждения. С точки зрения эксплуатации и ремонта автомобиля, эти части должны получить самый высокий приоритет, если общая цель состоит в том, чтобы эксплуатация автомобиля была надежной.

Имеются другие аспекты, гораздо менее важные, типа царапин на краске, незначительных деформаций кузова или изношенных покрышек. С точки зрения транспортировки, на них можно обращать внимание только после того, как решены проблемы первостепенной важности.

Между этими двумя крайностями находится целый диапазон пунктов промежуточной степени важности. Им следует уделять внимание в соответствии с их значимостью для конечной цели. В их список можно включить спустившиеся шины, слабый аккумулятор, расцентрированные оси, слабый глушитель, ржавчину, недействующее радио и подфарники, которые надо отрегулировать.

Достаточно очевидно, что определенные части автомобиля более важны для его работы, чем другие. То же положение действительно и для системы управления. Признавая этот факт и правильно определяя приоритеты, менеджер будет в состоянии более эффективно решать проблемы по мере их возникновения и даже предотвратить появление многих проблем.

Признание приоритетности означает решение в первую очередь более важных проблем. Общепризнанно, что только очень немногие факторы влияют на проблему в целом, поэтому работа с ними будет иметь непропорционально большое воздействие на конечный результат. Это называется явлением Парето (Pareto). Суть этого феномена в том, что вещи не равны; некоторые (немногие) будут иметь большее значение для

достижения цели или решения проблемы, а другие I 1 (многие) будут иметь меньшее значение.

I 7ZopTZH~b Тажиы: 1 ""« « руководитель должен

многие (остальные) гораздо тщательно исследовать ситуацию в поисках тех немно-менее важны. g гих факторов, которые более всего будут способство-

вать усовершенствованию, и сконцентрироваться на

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [ 7 ] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]