назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [ 59 ] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


59

194 Гл£вв4

услуге, которую планирует ваша компания. Автор записки, Мери Баркли, руко-водитель рабочей группы другого отдела, хочет скорее начать производство новой услуги. Она считает детальное планирование «пустой тратой времени, по-тому что все уже итак все знают об этой услуге». Напишите ей служебную запис-ку объемом в полстраницы о пользе детального планирования.

Задачи

1. Подготовьте таблицу, подобную рис. 4-2. Затем поместите каждую из приведенных ниже банковских операций в соответствующую ячейку таблицы:

а) осуществить изъятие наличности из автоматической кассы;

б) внести сберегательный вклад с помощью кассира; в)направить вклад;

г) открыть сберегательный счет; д)обратиться за кредитом.

2. Подготовьте таблицу, подобную рис. 4-2. Затем поместите каждую из почтовых операций в соответствующую ячейку таблицы:

а) покупка марок в автомате;

б) покупка марок у почтового клерка;

в) отправка бандероли, с оплатой по тарифам 1-го класса и по срочному тарифу;

г) написание жалобы.

3. Постройте блок-схему заправки бензином вашего автомобиля для каждого из указанных случаев. Примите за условие, что платеж осуществляется только наличными. Для каждой блок-схемы определите потенциальные точки сбоев и укажите возможные проблемы:

а) самообслуживание;

б) полное обслуживание.

4. Постройте блок-схему для изъятия наличности из автомата кассы. Предположим, что вы начинаете этот процесс непосредственно у автомата с вашей банковской карточкой в руке. Затем определите потенциальные точки сбоев (т.е. где могут возникнуть проблемы в процессе). Для каждой точки укажите одну потенциальную проблему.

5. а) Рассмотрите рис. 4-6. Какие два технических условия имеют наибольшее воз-

действие на требования потребителя в том, чтобы бумага не рвалась? б) Следующая таблица представляет технические условия и требования потребителя для выпуска лазерных принтеров. Во-первых, решите, относятся ли технические условия к каждому из требований потребителя. Определите, какое техническое условие, если такое вообще имеется, имеет наибольше влияние на соответствующее требование потребителя.

Требования Технические условия

потребителей Тии бумаги Подача бумаги Печатный элемент

Бумага не морщится Чистота печати

Легкость в управлении

6. Подготовьте таблицу, подобную таблице в задаче 56 для печенья, которое продается в бакалейных магазинах. Укажите три самых важных, по вашему мнению, требования потребителей (за исключением цены) и три самых важных технических условия (за исключением санитарных условий), которые соответствуют этим требованиям. Затем отметьте связь требований потребителей с техническими условиями.



Избранная библиография

navidow, William Н., and Bru Uttal. Service Companies: Focus or Falter. Harvard Business

Review, July-August 1989, pp.77-85. Dean, James W.Jr., and Gerald Susman. Organizing for Manufacturing Design. Harvard

Business Review, January-February 1989, pp.28-36. Groover,MikellP. Automation, Production Systems, and Computer-AidedManufacturing.

Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1980. Groover, Mikell P., and E.W.Zimmers, Jr. CAD/CAM: Computer-Aided Design and

Manufacturing. Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1984. Lovelock, Christopher. Managing Services: Marketing, Operations, and Human Resources.

Englewood Cliffs,N.J.: PrenticeHall, 1988. Kusher, Lawrence M. Product Safety Standards and Product Innovation, Too. Harvard

Business Review, July-August 1980, p.36. Malott, Robert H. Lets Restore Balance to Product Liability Law. HarvardBusiness Review,

May-June 1983, p.66.

Moore, Franklin G., and Thomas E.Hendrick. Production/Operations Management. 9th ed. Burr Ridge, 111.: Richard D.Irwin, 1984.

Rosenthal, Stephen R. Effective Product Design and Development. Burr Ridge, Illinois: Richard D.Irwin, 1992.

Shaw, John C. The Service Focus. Burr Ridge, 111.: Richard D.Irwin, 1990.

Shostack, G.Lynn. Designing Services that Deliver. HarvardBusiness Review, January-February 1984, pp.133-39.

Случай из практики i

Toys, Inc. i

Toys - компания с 20-летним стажем по производству и продаже игрушек и настольных игр. Компания имеет репутацию в области качества и инноваций. Хотя компа- { ния - один из лидеров в своей сфере, в последнее время продажи несколько снизи- лись. В течение последних шести месяцев объем продаж даже сократился по 1 сравнению с соответствующим периодом прошлого года. Менеджер производства, j Эд Мэрфи, отнес отсутствие роста продаж за счет «экономии». Он «затянул» пояс - 5 предпринял ряд мер, включающих снижение производственных расходов и простоев в отделах разработки и развития продукта. Хотя прибыли по-прежнему вялые, ре- зультаты его решений дадут отдачу в будущем.

Вице-президент компании по продажам, Джо Мартин, был озабочен жалобами j потребителей на серию Realistic--действующие модели фабрик, ферм и станций об- ;;; служивания. Движущиеся части на некоторых моделях отваливались и не работали, I или работали неправильно. Его ассистент, Кейт МакНелли, предложил программу об- j мена, согласно которой потребители могли заменить недействующие модели на • новые. МакНелли уверен, что такой шаг продемонстрирует добрую волю компании и успокоит недовольных потребителей. Он также предложил ремонтировать эти товары и продавать их по сниженной цене. Он не думает, что это как-то повлияет на продажи новых моделей. Согласно программе МакНелли, новый персонал не потребуется. I Штатные рабочие произведут необходимый ремонт во время летнего спада, сохраняя j таким образом производственный уровень. I

i Когда Стив Буковски, помощник президента компании по производству, услышал ! 1- предложение Кейта, он сказал, что лучшим вариантом будет увеличить контроль го- § I товых моделей перед запуском их в продажу. «При 100%-ной проверке мы сможем { 1 обнаружить и изъять каждую дефектную модель и полностью избежать всех про- ;. I блем.» г

I Представьте, что вы консультант, которого пригласил президент компании Мэ- I рибет Корбэлла. Что вы можете посоветовать? i



1 Материал для чтения

i Контроль за сложностью проекта I и его финансированием

i Джон Хейгл III

I Сложность изделия не всегта нежелательна. Она часто сопутствует инновациям и J может играть важную роль в завоевании и удержании преимущества перед товарами конкурентов. Поэтому отношение к сложности проектов - это вопрос делового I чутья - оценки расходов в сравнении с ценностью для потребителя и, соответствен-:{ но, потенциальных выгод. f.

Почему важен дизайн

5 Сложность проекта обычно не получает того внимания, которого она заслуживает как j источник расходов на развитие продукта. Хотя менеджеры понимают, что сложность i i в какой-то степени ведет к увеличению расходов, - мало кто понимает, как необычай-1 5 но чувствительны могут быть расходы к изменениям сложности. На самом деле, 1 I сложность проекта часто имеет большее влияние на расходы, чем то, как процесс I I развития продукта организуется и управляется - хотя попытки снизить расходы на 1 I развитие сконцентрированы в большей степени именно на этом, а не на сложности. I Лоренс Пугнем, исследователь развития программного обеспечения в отноше- j i НИИ между сложностью дизайна и расходами на развитие изделия предположил, что I i эта связь не линейная, а экспоненциальная. Он считает, что увеличение числа строк I кода в программе не просто вдвое увеличит расходы на развитие - это приведет к f I росту затрат в третьей степени, при прочих равных условиях. -

Работа МакКинси в области развития продукта дала похожие результаты. Напри-1 мер, мы проводили детальное сравнение развития проектов двух компаний, которые j ! предлагали похожие системы обработки сетевых данных. Наш анализ показал, что I одна компания затратила средств в 13 раз больше, чем другая. Когда мы исследовали i I факторы, которые вызвали такое огромное различие, мы обнаружили, что сложность I продукта различалась на 74%. J

I Влияние сложности проекта на расходы по развитию не ограничивается стадией I I продвижения товара; сложность создает постоянное воздействие, которое сохраня- I ется в последующих поколениях этого продукта. В случае программного обеспечения J сети, которое обсуждалось выше, мы обнаружили, что 25% текущих средств, выде- * • ленных на улучшение изделий «дорогой» компании, приходятся непосредственно на ( j выбор, который компания сделала относительно сложности изделия еще на стадии J ! его разработки. i

1 Эти 25 процентов не были результатом стремлений сделать продукт еще более J сложным. Они представляют собой дополнительные расходы внедрения усовершен- ; j ствований в изделие, и так уже очень сложное. Иначе говоря, компания с высокими 1 } затратами потратила на 1/3 больше на продолжение деятельности по развитию, чем I j в том случае, если бы она предпочла менее сложный продукт (предлагаемый конку- i i рентом). Непреднамеренно она включила в бюджет на развитие статью расходов, ко- I торая сохранится и в будущем. }

j Если бы потребители достаточно высоко оценили дополнительную сложность - ; если бы достаточно многие из них решили приобрести дорогой продукт этой компа- j НИИ вместо изделия конкурента - то выбор в пользу большей сложности и больших I ? расходов был бы оправдан с деловой точки зрения. Однако этого не произошло. i i i

I Последствия J

j Хотя сложность дизайна, как правило, больше всего влияет на проектные расходы, I она имеет также другие, не столь прямые, последствия. Например, при достаточной j 1 сложности проекта, могут увеличиться производственные расходы. В некоторых слу- « I чаях, сложность увеличивает число компонентов, составляющих изделие, что приво- J ! дит к повышению расходов на производство и поддержание материальных запасов. I. I Кроме того, более сложный дизайн может повлечь за собой учесточение производст- ?

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [ 59 ] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]