Чанг: Обычно для этого требуется скудное производство или неукомплектован- f ность штатами. Необходимо вложить средства в обучение персонала и, кроме того, нанять людей, открытых для непрерывного усовершенствования - а их так трудно найти... Наконец, особенно в небольшой компании, эта философия должна распро- ограняться сверху. Исполнительный директор не может быть реакционером и пере- [ страховщиком, но должен вести себя в полном соответствии с требованиями непре- i рывного усовершенствования. Кроме того, вместо того чтобы наказывать за ошибки, з вам следует считать ошибки и проблемы возможностью приобрести опыт и научиться чему-то. I

IW: Допустим, что мы создали такую обстановку на предприятии. Что дальше? i Чанг: Как правило, теперь вам необходимо создать соответствующую систему ценностей и подход к делу, который включает в себя основные принципы кэйзен. Вам ! следует укрепить систему наград и поощрений, и сформулировать цели компании в соответствии с непрерывным усовершенствованием. Запомните, что кэйзен - это то, I как вы ведете свое дело, он не может являться всего лишь дополнительной програм- мой, довеском к производственному процессу.

Если все это - Первая Стадия, то Вторая - создание соответственной производ- ственной мощности. Вот здесь вам нужно сконцентрироваться на навыках и мастер- ? стве, которые делают вас способными на непрерывное усовершенствование. Многие склонны пропускать этот этап - они сразу хотят результатов. I

IW: Как выглядит типичная инициатива по непрерывному усовершенствованию? j Чанг: Мы используем метод, который называется «встреча-открытие». Мы про- « сто собираем группы сотрудников и просим их подумать, что в компании нуждается в ( I усовершенствовании. Это просто небольшой перерыв в работе, чтобы посидеть и по- I думать. Исходя из полученых результатов, мы можем начать поиск возможностей для j 5 усовершенствования.

IW: А не превращаются такие встречи в гигантскую демонстрацию претензий, в I i сплошные жалобы?

j Чанг: Вначале - да, вы, как правило, выслушиваете многое, что вызвано неудов- i летворением сотрудников. Первые одно-два собрания могут быть не особенно про- I дуктивными, но эмоции необходимо выплеснуть. Мы предлагаем быстро принять j * меры по самым неотложным жалобам, создавая у людей уверенность в том, что мы j { действительно собираемся руководствоваться результатами таких собраний. Вскоре I после этого, при некоторой помощи и направлении, группы перейдут к обсуждению I рабочего процесса и возможностей усовершенствования.

1 IW: Сколько людей должно участвовать в таких собраниях?

I Чанг: На ранних стадиях не более 15-25%. Я не сторонник чрезмерной массовое- 1 ™. 1

I IW: Когда выяснены возможности для совершенствования, что происходит i потом? f

; Чанг: Пусть команды начнут работать над теми проблемами, которые они сами 1 выявили. И теперь настает самое подходящее время для начала обучения и подготов- J I ки персонала. Это даст людям возможность учиться и сразу же применять на практике j 1 полученные знания. I

i Когда работа завершена и перед тем как группы расформированы, рабочие ко- I манды должны собрать все материалы и даннью по проекту, а затем ответственность I за производственный процесс следует передать им. Теперь они сами будут отвечать л за непрерывное усовершенствование этого процесса, и можно начинать подготовку j : остального персонала. i

I IW: Разве возможности для усовершенствования в конце концов не исчерпыва- 1. 4 ются? I

j Чанг: Существует определенный момент, когда потенциал процесса достигает f I своего максимума, и затраты на дальнейшие усовершенствования уже не окупаются. I Когда ваш процесс достигает своего «потолка» - наступает момент для его пере- f i! стройки. В свою очередь, полный «переворот» позволяет выйти на следующий виток j ? непрерывного совершенствования. Таким образом, процесс непрерывного усовер- I шенствования и перестройка процесса дополняют друг друга. 1

J IW: Вы можете предупредить нас о возможных ловушках?

f Чанг: Вот пять из них, которые я обычно определяю в медицинских терминах. i «Чесотка повальных нововведений» - когда компании пытаются сделать слишком I I много и слишком быстро. Кэйзен - это философия; вы не можете просто так входить i и выходить из нее. Затем существует «Острая недостаточность определения ключе-1 i вых процессов» - не стоит совершенствовать мелкие статьи бюджета, надо прида-1 I вать значение работе. «Передозировка тренинга» - когда весь персонал включается s j в процесс переподготовки и обучения, а необходимые условия для успеха еще не со-1 i зданы. «Повышение давления» у рабочих команд по качеству - это когда мы наблю- даем командоманию. Главная цель - не создание рабочих команд, а совершенство-1 S вание процесса. Наконец, «хронические расходы на измерения процесса», когда 1 компания начинает усовершенствовать свой производственный процесс прежде, чем I он был должным образом изучен и замерен. В результате, она не в состоянии опре-i делить, принесла эта деятельность какие-то реультаты или нет. J

> /IV; Если бы у вас была всего одна минута, чтобы объяснить суть процесса непре- i 1 РЫБНОГО совершенствования, что бы Вы сказали? i

I Чанг: Обычно я заканчиваю все свои выступления примерно так; Осуществление I непрерывного усовершенствования - это то же, что плавание по мощному потоку j i привычек. Против течения. ?

Проектирование производственных систем включает в себя решения f

по следующим вопросам:

1. Проектирование изделия и услуги (Глава 4). 1

2. Выбор процесса и планирование производственной мощности (Глава 5).

3. Размещение мощностей и оборудования (Глава 6).

4. Планирование рабочего процесса (Глава 7).

5. Выбор места под производство (Глава 8).

Удовлетворение потребителя начинается с проектирования товара и услуги. Более того, решения, принятые в этой области, могут оказать определяющее воздействие I на производство и на общий успех всего предприятия.

Подобным же образом, выбор процесса и планирование мощностей имеет боль- j шое влияние на способность производственной системы действовать и удовлетво- рять потребителя. Гибкость, время производства и затраты - ключевые факторы в проектировании процесса. 5

Выбор процесса и размещение оборудования тесно связаны между собой. Ре-1 шения по размещению включают организацию производственных единиц предпри- ятия и распределение оборудования по отделам, - все это действует на течение ра- бочего процесса в рамках системы, на производительность, затраты и гибкость ! производства. На решения по размещению влияют решения, принятые в процессе 1 проектирования изделий и услуг.

Решения по мощности и размещению производства влияют на производствен- j ные расходы и на способность отвечать на требования потребителя. Решения по размещению влияют также на транспортные расходы, наличие и доступность рабочей силы, материальные затраты и доступ к рынкам.

Планирование трудового процесса сфокусировано на людских ресурсах в производственных системах. Все более и более менеджеры осознают, что рабочие являются ценным ресурсом производства и могут сделать большой вклад в конечный успех предприятия. Стратегическое планирование включает теперь в себя участие рабочих как средство совершенствования производственной системы.

Проектные решения имеют стратегическое значение для любого делового предприятия. Многие из этих решений принимаются не производственным менеджером. Тем не менее, из-за важных связей производства со всеми стратегическими областями, для успеха предприятия жизненно важно подключать все функциональные сферы организации к принятию проектных решений.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ