100%

---1 970

Смещение Блеклый Отсутствие Складка Прочие от центра шрифт ярлыка дефекты

Рис. Зп-5. Диаграмма Парето для данных рис. Зп-4

«Мозговая атака»

Мозговая атака - это такой метод, когда группа людей делится мыслями и идеями пс проблеме в непринужденной атмосфере, которая стимулирует свободное коллективное мышление.

Целью является генерирование свободного потока идей по определению проблем, их причин, путей решения и осуществления решений. При успешной «мозговой атаке» критика отсутствует, никому из членов группы не позволяется доминировать на собрании и абсолютно все идеи приветствуются.

Мозговая атака - метод создания свободного потока идей в группе людей.

Контрольные диаграммы и графики

Контрольные графики и диаграммы могут использоваться для определения проблем г процессе. Контрольные графики и диаграммы - это статистический прием, который используется для контроля за процессом, чтобы определить, имеются ли неслучайные (т.е. исправимые) причины отклонений от нормы.

Создание и использование контрольных графиков и диаграмм описано в главе 9.

Контрольный график/диаграмма - статистический прием, который используют р для контроля за процессом.

Материал ДЛЯ чтения i

Введение в действие принципов Деминга j

Роберт Уильяме

До прихода в корпорацию Savin, я 10 лет работал с У.Эдвардсом Демингом, когда он J консультировал моего предыдущего работодателя. Статистический анализ Деминга f применительно к качеству помог японской промышленности встать снова на ноги I после Второй Мировой войны и, как говорится, остальное - это история. В 1990-х гг. f этот подход к общему качеству снова станет историей. Не в Японии и не в производ- стве, а в сфере услуг.

Сектор услуг в CUJA в 1991 г. слегка напоминает американскую промышленность 10-15 лет назад. Цены высоки. Прибыли снижаются. Стандарты качества в лучшем случае неоднородны, а давление конкуренции усиливается с каждым годом.

«Общее управление качеством» - подход в стиле Деминга к улучшению сервис-ного качества имеет свои корни в скромной и никогда не модной науке -статистике. Я исхожу из опыта компании Savin в копировальной промышленности, где успех и прибыль компании зависит от качества ее сервиса. Используя статистический подход Деминга к общему управлению качеством, мы снизили сервисные расходы на 35% за f последние 12 месяцев, улучшая качество сервиса. Вот несколько примеров того, как это было сделано:

• Вызовы - это сущее проклятье для любого предприятия, которое посылает тех- пиков на сервисные звонки. Вызов от потребителя означает, что работа изна- jl чапьно не была выполненв правильно, и поставщик услуги должен «проглотить» стоимость второго визита. В начале прошлого года тщательное изучение пока- f зало, что вызовы были связаны с недостатками в подготовке сотрудников ком-1 пании. Один из наших отраслевых менеджеров предложил отозвать инструкто-1 ров из всех подготовительных центров наших дилеров, чтобы мы могли 1 проводить долгосрочные программы по подготовке для всех наших отраслевых I техников. I

Хотя этот подход исправлял положение с вызовами, время и привлеченные за-1 траты могли потенциально превысить стоимость выездов по вызовам, и к тому же лишить нас поддержки дилеров. Чтобы найти приемлемое решение, которое f резко снизило бы число вызовов по приемлемой цене, мы обратились к инстру- ментам статистического анализа.

Я попросил наших отраслевых менеджеров подготовить диаграммы Парето по i вызовам для каждого выездного техника. Принцип Парето гласит, что причина и следствие не являются линейно связанными. Обычно бывает несколько при- чин - 20% (и меньше) от общего количества - которые составляют 80% (и более) от всех случаев.

Использование принципа Парето для решения нашей проблемы с вызовами по-1 казало, что если мы переподготовим только 5 отраслевых техников - тех, у кого рекордное количество вызовов - мы можем снизить средний уровень вызовов на 19%. Переподготовить 5 техников легче, чем 45, многие из которых в дейст-1 вительности не нуждались в переподготовке. Конечно, этот процесс мог бы по-1 вториться, когда ситуация с вызовами снова вышла бы из-под контроля. Это был тот случай, когда использование статистического инструмента сосредоточило наши действия по корректировке именно там, где она была необходима, и по- I могло нам снизить потери по приемлемой цене. 1

В техническом сервисе мелкие погрешности могут в совокупности «убить» про-1 изводительность и уничтожить всю прибыль от сервиса. Мы обнаружили, напри-1 мер, что значительное время терялось при сервисном обслуживании, когда наши инженеры вынуждены были возвращаться к своим машинам эа запасными 1 частями. Физически невозможно и непрактично требовать от инженера, чтобы он приносил с собой все возможные детали, которые могут понадобиться. Од- 1 нако, учитывая зарплату, которую получает квалифицированный техник, -

время, которое они тратили, бегая туда и обратно за деталями, являлось самым дорогим передвижением в корпоративной Америке.

Используя статистический анализ, мы смогли определить детали, которые инженеры чаще всего используют, обслуживая вызов. Мы могли собрать комплект, состоящий из деталей с наивысшей вероятностью использования, и именно его наши инженеры стали носить при посещении клиентов. Результат - значительное сокращение времени на получение дополнительных деталей. Работы по вызову теперь заканчиваются намного быстрее, что радует клиентов. И мы можем обслужить больше звонков, что радует Savin.

• Даже такая маленькая проблема, как крошечный винтик, случайно оставленный в механизме во время работы по вызову, может быть решена с помощью статистического анализа. Когда мы изучали вариативность процесса сервисного обслуживания, мы смогли измерить время, теряемое на извлечение этих маленьких винтиков. В результате, мы снабдили всех техников магнитной отверткой и проблема потери винтов была практически решена.

(Источник: The Wall Street Journal, 1991. Печатается с разрешения корпорации Dow Jones & Company)

Опросы

Другой прием для определения проблемы или сбора информации о проблеме - это проведение опросов. Внутренние проблемы могут потребовать опроса сотрудников; внешние проблемы могут потребовать интервьюирования внешних потребителей.

Идеи по усовершенствованию могут происходить r.XeZTceS" из ряда источников: научно-исследовательский отдел, формации. потребители, конкуренты и сотрудники. Удовлетворе-ние потребителя является главной целью совершенствования, и потребители могут дать много ценных предложений по товарам и процессу обслуживания. Однако они в меньшей степени способны вносить предложения по процессу производства.

Кружки качества

Один из способов, каким компании могут привлечь своих сотрудников к идеям по совершенствованию качества - через создание кружков качества. Кружки объединяют несколько рабочих, которые периодически собираются, чтобы обсудить способы улучшения товаров и услуг.

Кружки качества являются не только ценным ис-

точником вклада рабочего в производственный про- 1 Кружок качества - группа цесс, - при правильном подходе они могут стать для °rVe°™XS

рабочего стимулом, если руководство демонстрирует I способы совершенствова-

интерес к его идеям. Кружки качества обычно менее 1 ния продукта или производ-

структурированы и более неофициальны, чем коман- 1 ственного процесса. 1

ДЫ, участвующие в процессе совершенствования, но в ЬютттгюттяяштттштттттттаЛ

некоторых организациях кружки качества входят в постоянный состав команд. Быть может, главным отличием кружков качества от рабочих групп является уровень их полномочий. Обычно кружки качества имеет очень немного власти для осуществления изменений, за исключением самых незначительных; а рабочие группы имеют иногда достаточно широкие полномочия. Соответственно, команды по совершенствованию имеют дополнительную мотивацию своей работы, которая является следствием предоставленных полномочий.

Командный метод работает лучше всего, когда вырабатываются решения, основанные на общем согласии. Он может включать один из следующих методов: