назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [ 45 ] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


45

Методы и приемы

Процесс совершенствования имеет ряд фаз, в которых используются различные мето-ды и приемы.Сюда относятся;

1. Определение проблемы.

2. Описание текущего и пересмотренного процесса.

3. Выработка идей по совершенствованию процесса.

4. Достижение соглашения между членами команды.

5. Оценка и контроль результатов.

Подход 5W2H

Задавая вопросы о текущем процессе, можно прийти к осознанию причин, почему текущий процесс не работает так хорошо, как мог бы, а также потенциальных способов его совершенствования. Один из методов называется 5W2H {5 whys, 2 hows - 5 почему, 2 как). Суть этого метода отражена в табл. Зп-1.

Таблица Зп-1. Подход 5W2H

Категория

5W2H

Типичные вопросы

Цель

Предмет

Что?

Что делается?

Определить фокус анализа

Цель

Почему?

Почему это необходимо?

Исключить ненужные задачи

Размещение

Где?

Где это производится? Почему это делается именно там? Было бы лучше делать это в другом месте?

Улучшить размещение

Время

Когда?

Когда это делается?

Было бы лучше делать это в

другое время?

Улучшить временной фактор

Люди

Кто?

Кто это делает?

Мог бы кто-нибудь другой

сделать это лучше?

Улучшить порядок или выпуск

Метод

Как?

Как это делается? Есть ли лучший способ?

Упростить задачи, улучшить выпуск

Цена

Сколько?

Сколько это стоит сейчас? Какова будет новая цена?

Выбрать улучшенный метод

Блок-схема процесса -

визуальное изображение основных составляющих процесса.

Блок-схема процесса

Словесное описание текущего процесса и предполагаемых изменений жизненно

важно. Однако для наглядного представления процесса крайне полезным может быть графическое изображение. Блок-схема процесса - это визуальное представление основных этапов процесса.

Процесс может быть физическим, как движение материалов в процессе производства, или же это может быть процесс решения, описывающий решения, которые принимаются в отношении определенных производственных операций. Н а рисунке Зп-3 дается пример блок-схемы процесса.

Проблемы следует рассматривать согласно их важности для организации. В идеале, наиболее важная или острая проблема должна решаться первой. Поэтому необходимо установить критерий значимости и применять его для оценки проблем. Хорошим критерием может быть та степень, в которой проблема мешает удовлетворению требований внутренних и внешних потребителей. Проблемы могут быть связаны с бракованными изделиями, жалобами на услуги, поломками оборудования, несоблюдением сроков поставок и т.д.



Создание пробного образца <

Оценка \. Слабые места пробного образца ►

Отлично

Пробное производство Ч

Дефекты

Отлично

Производство товаров

СКонец

Рис. Зп-3. Блок-схема процесса

Контрольные листы

Контрольный лист-это простой инструмент, который часто используют для определения проблемы. Контрольный лист предоставляет форму, в которой пользователи могут записать и организовать данные способом, облегчающим сбор и анализ информации. Эта форма может быть одной из простых таблиц. Контрольный лист разрабатывается на основе того, что именно пользователи пытаются узнать из собранных данных.

Контрольный лист может быть различных форматов и типов. Одна из его распространенных форм связана с типом дефекта, другая-с его расположением. Обе формы проиллюстрированы на рисунке Зп-4.

Тип дефекта

День Время

Отсутствие этикетки

Асимметрия

Смазанная печать

Складка

Прочее

Итого

Пнд 8-9

9-10

10-11

11-12

Крваная)

mill

Итого

Рис. Зп-4а. Пример контрольного листа



« = расположение дефекта

Рис. Зп-4б. Пример контрольного листа

Рисунок Зп-4а - таблица, которая отражает тип дефекта и время его появления. Проблемы с отсутствием этикеток возникают в начале дня, а смазанная печать на этикетках -гораздо позднее, тогда как асимметрия этикеток проявляется в течение всего дня. Определение типа дефектов и времени их появления может помочь понять причины дефектов.

Рисунок Зп-4б позволяет легко увидеть, где именно расположены дефекты изделия. В данном случае дефекты чаще встречаются на кончиках большого и указательного пальцев, у оснований пальцев (особенно между большим и указательным) и в центре перчатки. Опять же, это поможет определить, почему появляются дефекты, и приведет к решению проблемы.

Анализ Парето - метод I классификации аспектов проблемы по степени важ- • ности и фокусировки на Ш самой важной из них. \

Анализ Парето

Анализ Парето - это метод, фокусирующий внимание на наиболее важных областях

проблемы.

-з-г-.- - S . .. Концепция Парето, названная именем итальян-

ского экономиста 19 века Вильфредо Парето, заключается в том, что относительно небольшое количество факторов вызывает большой процент всех случаев жалоб, дефектов, проблем и т.п. Идея состоит в том, чтобы классифицировать все случаи по степени их важности и сосредоточиться на решении наиболее важных, оставляя в стороне менее важные. Часто концепцию Парето называют «правило 80-20»: в нем устанавлено, что приблизительно 80% проблемы создают 20% причин. Например, 80% всех поломок оборудования создаются 20%-ми оборудования, а 80% дефектов изделий вызваны 20%-ми причин этих дефектов.

Порой полезно построить график, который показывает число случаев в каждой категории в порядке частоты возникновения. Рисунок Зп-5 - пример такого графика, соответствующего контрольному листу на рисунке Зп-4а. Очевидно, что доминирующей становится проблема асимметрии этикеток. Следовательно, основные усилия должны быть направлены на разрешение этой проблемы. Как только это сделано, оставшиеся дефекты «прорабатываются» сходным образом; смазанная печать на этикетках - следующая крупная проблема для разрешения и т.д. Для сбора данных должны использоваться дополнительные контрольные листы, чтобы удостовериться в том, что дефекты по этим категориям ликвидированы или значительно снижены. Соответственно, в последующих диаграммах Парето такие категории как «асимметрия» могут все еще присутствовать, но будут гораздо менее значительны.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [ 45 ] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]