назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [ 42 ] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


42

оборудования занял 1-е место в своей отрасли промышленности по срокам обслужи- вания потребителей. Отдел полупроводников сократил время осуществления новых проектов до 14 дней. У.Эдвардс Деминг и Дж.М.Джуран, знаменитые консультанты по j управлению производством и пророки качества, могли бы ими гордиться. I

Но хотя Varian считал, что разыгрывает программу качества как по нотам, и чита- ет ее как открытую книгу, - в последней главе этой книги вовсе не было того счастли- вого конца, какой ожидала компания. Одержимый выполнением производственных J графиков, персонал отдела вакуумного оборудования не отвечал на звонки клиентов и и в результате потерял свою долю рынка. Наладчики радиационного оборудования были настолько озабочены сроками и скоростью своей работы, что, выполнив заказ, уходили и не успевали объяснять свою работу потребителям. Конечно, Varian мог гордиться своим качеством. Но в 1990 году его продажи выросли всего лишь на какие-то жалкие 3%. Прибыль компании была на $4,1 млн. меньше, чем в 1989 г. «Все связанное с качеством росло и развивалось, - зато все остальное пошло на спад», - говорил Ричард М.Леви, исполнительный вице-президент компании по качеству. !

Леви - не единственный столкнувшийся с подобными сложностями. Бесчислен- ное количество других было очаровано колдовским пением сирены по имени TQM - только для того чтобы обнаружить: качество не обязательно приносит прибыль. В компании Johnson & Johnson группы качества по нескольким видам продуктов иско- i лесили всю страну, изучая опыт других компаний, но цены продолжали расти. В 1990 { году компания Wallace, Со. завоевала Национальную Премию Малколма Болдриджа I за качество. 2 года спустя, компания-производстводитель оборудования для нефтя- I ной промышленности стала испытывать трудности, по мере того как расходы на про- 1 грамму по качеству росли, а цены на нефть падали. 1

Новая концепция i

Конечно, погоня за качеством не всегда приводит к таким печальным результатам. 1 Например, в 80-х гг. в Детройте нашли, наконец, нужный подход к проблеме качества, I и трудно не содрогнуться при мысли о том, как бы существовала сегодня Большая { Тройка, если бы она по-прежнему выпускала Chevy Citations вместо Saturn. И вообще, большая часть американской промышленности была бы сегодня выключена из миро- вой экономики, если бы не ее успехи в области качества за последние несколько лет. Но во многих компаниях, как выясняется, поиск качества организован настолько же плохо, насколько хорошо он задуман. Такие программы могут быть популярны 1 среди менеджеров и консультантов, но (как в случае с Varian) они могут выродиться в чисто механические действия, которые ничего не значат для потребителей. А качест-1 f, во, которое мало значит для потребителей, обычно не окупает себя повышением I 1 объема продаж, прибылями или увеличением доли рынка. Это впустую потраченные j силы и средства.

1 Вот почему все растущее число компаний и специалистов в области менеджмен-1 J та начинают пересматривать свои представления о качестве. Девиз сегодняшнего I I дня: прибыли с качества. Такие концепции, как улучшенный дизайн товара и бы- I строе производство, не отвергаются, но сторонники новой теории отказываются от j г узких статистических мерок, которые были абсолютизированы правоверными при- 1 I верженцами TQM. Вместо этого, менеджеры стараются сперва убедиться в том, что 1 качество, которое они предлагают, - это именно то качество, которое нужно потре- i I бителям. И они начинают использовать сложные финансовые инструменты, чтобы га- 1 J рантировать окупаемость программ по качеству. Роланд Раст, профессор менедж- 1 I мента университета Вандербилта и один из главных апостолов теории окупаемости I качества (return on quality - ROD), говорит, что руководители должны беспокоиться I I только об одном: «Если мы не будем получать с этого деньги, мы не будем этого де-1 i лать». I

1 Ревизионизм ROQ получает все больше и больше сторонников из самых разных I отраслей промышленности. Например, банковский гигант NationsBank Corp. оцени- \ "• вает теперь любое усовершенствование в своей работе (от увеличения штата своих I кассиров до предложения новых видов залога) исключительно с точки зрения прибав- I f ленной стоимости. Мощная телекоммуникационная корпорация GTE стремится к ка- * * честву по разумной цене. Даже компании, стоящие во главе «похода за качеством»



80-х годов, задумались теперь над преимуществами ROQ. «Мы стараемся исключить качественные усовершенствования, которые ничего не прибавляют к стоимости наших услуг для клиентов» - говорит Майкл Э.Рид, управляющий директор рабочего отдела корпорации Federal Express.

Для FedEx, лауреата Премии Болдриджа 1990 года, это означало пересмотр первоначальных целей в области качества. В своих операциях по сортировке, к примеру, FedEx делал упор на скорости, иногда даже за счет точности. Графики выполнялись, однако количество неправильно доставленной корреспонденции постоянно росло, пока рабочие изо всех сил старались уложиться в сроки. В конечном итоге, компания устраняла большинство ошибок, но их исправление стоило около $50 для каждой единицы. Теперь сортировка корреспонденции облегчена за счет вложения $100 миллионов в новое оборудование, которое направляет партии почтовых отправлений различным адресатам.

Концепция окупаемости качества -- зто нечто большее, чем новая вариация на старую тему. Многие компании считают, что введение строгой дисциплины в погоне за качеством является жизненно важным в период, когда экономика откатывается назад, а конкуренция растет. Например, Роберт Э. Аллен, исполнительный директор компании AT&T, получает ежеквартальные отчеты от всех 53 отделений компании, где отражаются меры по улучшению качества и их финансовые последствия.

Возвращение к истокам

Абсолютно все, - начиная от внедрения новой технологии до методов повышения J точности расчетов, - ориентируется на определенные финансовые цели, такие как потенциальное увеличение продаж и доход с основного капитала. Основываясь на I собственном опыте, AT&T обнаружила: когда потребители чувствуют улучшение каче-1 ства, это дает лучшие финансовые результаты три месяца спустя. «Это самое важное из всего сделанного AT&T», сказал Аллен на собрании высшего руководства компа-1 НИИ за день до своей июньской презентации. {

Чтобы получить одобрение верхушки руководства AT&T в эти дни, все инициато-1 ры нововведений в области качества должны сначала продемонстрировать, что их предложения приведут к снижению дефектов по крайней мОре на 30% и дадут доход с инвестиций не менее 10%. I

В погоне за призами

Конечно, всегда подразумевалось, что качество должно окупаться. По теории Демин- га и Джурана, наделенные широкими полномочиями рабочие быстро принимают ре- I шения, и эти решения в большей степени ориентированы на рынок. Более быстрое и ! качественное производство ведет к появлению лучшего товара и большей доли рынка. Эта идея была популяризована Демингом в 1950-х гг. и вскоре стала фунда-1 ментом японской теории управления. В США теория качества распространилась в 1 1980-х гг., когда американские компании старались повторить «японское чудо».

Для некоторых из них, включая компании Motorola, Intel, Hewlett-Packard, General Electric, совершенство стало нормой. Но многие другие из армии последователей Де- минга спутали процесс с целью. Поклонники качества были одержимы методологией ~ снижением затрат и брака, ускорением производственного цикла, постоянным совершенствованием. Действительные запросы потребителей достаточно скоро выпали из поля их зрения.

Качество стало самоценностью и самоцелью. Стандарты были важнее продаж. Компании проявляли больший интерес к призам и наградам, чем к прибылям. Угодить Организации по Международным стандартам, которая устанавливает Европейские стандарты качества, стало первостепенной заботой для некоторых компаний. Однако в погоне за Премией Болдриджа, многие спотыкались и падали, не в силах отвечать достаточно туманным требованиям, которые придавали повышенное значение процессу за счет конечного результата. «Недостаточный упор делался именно на тот аспект повышения качества, который дает наибольший вклад в общую финансовую де- f ятельность», - признает Курт У.Райманн, директор Комитета по Премии Болдриджа.

Новый акцент на взаимосвязи качества и финансовых доходов имеет своих противников. Критики говорят, что это всего лишь дымовая завеса, прячась за которой



Материал ДЛЯ чтения

Программы по качеству не гарантируют результатов

За последние несколько лет компании США затратили миллионы долларов на программы по качеству. К сожалению, программы не всегда дают такие результаты, каких ожидает компания. Консалтинговая фирма McKlnsey Consulting Group разработала несколько полезных правил для тех, кто занимается программами качества.

Сворачивайте программу, нацеленную на непрерывное совершенствование, если вам необходимы коренные перемены. Резкое падение продаж и прибыли часто требует большего, чем постепенное улучшение. Программы непрерывного совершенствования надо оставить для тех случаев, когда организация уже достигла значительных результатов по качеству, но по-прежнему желает улучшать свою работу.

Привяжите программы качества к стратегическому планированию. Затем определите долгосрочные цели программы и оценивайте работу руководства по тому, насколько она приближает эти цели. Однако позвольте остальным сотрудникам, на нижнем уровне, установить свои собственные цели, чтобы привлечь их участие и стимулировать их деятельность.

Фокусируйте программы на «слабых местах» рынка. Потребители, возможно, не в состоянии оценить разницу между 90% поставок в срок и, скажем, 95%, хотя

компании урезают расходы на качество. Здоровая экономия и увеличение объема 1 продаж могут подсказывать им избавиться от такой дорогостоящей вещи как общее «правление качеством. А некоторые компании - и среди них Hewlett-Packard - ут- верждают, что нельзя подходить к такому фундаментальному понятию как качество с i тчки зрения мелкого лавочника. Да, конечно, HP принимает решения по качеству, 1 основанные на трезвом деловом подходе. Но это не означает, что в компании достают I калькулятор каждый раз, когда принимаются меры по улучшению качества. «Гово- пить: это движение к качеству, а это его стоимость - примерно то же, что спросить: сколько стоит мое правое легкое?» - говорит Ричард ЛеВитт, директор корпорации j по качеству. - «Качество - неотъемлемая часть всего нашего бизнеса.»

Сгладить острые углы

Для сторонников концепции окупаемости качества его значение состоит в том, что компании возвращаются к чему-то равно важному для любого дела: к акценту на потребителя. Вместо разговоров о привлечении новых потребителей ослепительной статистической демонстрацией качества, ROQ особое значение придает сохранению потребителя. В конце концов, продавать больше уже существующему потребителю - это более дешевый способ расширить свою долю рынка, чем переманивать их (потребителей) от конкурентов. «Потребители являются экономическим ресурсом. Их { нет в балансовом отчете, но они должны быть», - говорит Клаэс Форнелл, профессор Мичиганского Университета, ведущий сторонник ROQ. Самые широкие опросы, быть ! может, даже привлечение потребителей к процессам проектирования и производст-( ва, помогают компаниям определить ключевые факторы, которые воздействуют на : потребительский выбор покупателей.

Вопросы:

1. Согласно подходу ROQ, каким образом компания решает, какие виды деятельности по качеству ей финансировать?

2. Какие недостатки видит автор у тех, кто не использует ROQ для направления своих программ по качеству?

3. В чем заключается опасность слишком жесткого использования подхода ROQ?

(Источник: Business Week, August 8, 1994. Перепечатано с разрешения корпорации McGraw Hill Companies)

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [ 42 ] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]