I На CalComp качество - доставить удовольствие потребителям элегантно сде-f ланными, новаторскими изделиями, которые работают с самого начала, редко лома-I ются, конкурентоспособны по цене и развиваются быстрее, чем у любого другого I производителя.

I «Мы создали производственную систему, которая улучшается каждый день», -• I сказал Бернард Массой, старший вице-президент отделения графопостроителей, ко-I торое обеспечивает примерно 60% дохода компании. «Товар, который мы произве-I дем завтра, будет лучше, чем сегодняшний.»

i В начале 70-х и в 80-е годы, производственный процесс CalComp был раздроб-I лен. Проектирование и производство не были скоординированы. Компания накапли-5 вала горы деталей, у одного только отделения графопостроителей было больше 650 i поставщиков. Блок проверяли лишь после того, как он был полностью собран. I Эта система работала до тех пор, пока CalComp не стал продавать только 1000 i • блоков в год потребителям, которые использовали универсальные ЭВМ или мини-I компьютеры, также очень капризные устройства, подверженные поломкам. 1 Затем появились персональные компьютеры, которые работали «прямо из ко-j робки». Когда персональные компьютеры стали основным рабочим инструментом ин-1 V женеров и графиков, менеджеры в CalComp наконец поняли, что старый способ ра-1 I боты должен уйти.

Конлин пришел в компанию в конце 1983 года, и вскоре после этого CalComp сделал первые шаги к производству на мировом уровне. г

CalComp использовал теорию «учителей качества», таких как У.Эдвардс Деминг I f и Ричард Дж.Шонбергер, сосредоточившись сначала на производстве. I

3 Поначалу изменения были самые простые, типа последовательной, шаг за ; шагом, записи всех операций по сборке блока -то, чего CalComp, по словам Массо- ? ; на, никогда не делал прежде. г

I Затем рабочие по сборке были обучены принципам качества, получив право вы-1 i сказываться о том, как выполняется работа, и стимулы к выявлению ошибок сразу на « I линии сборки. I

I Менеджеры установили «статистический контроль за процессом», причудливое I название для комплекса мер по обнаружению проблемы, ее исправлению и переходу i I к следующей. J

i Один пример того, как это работает. Одно время, печатные схемы, встроенные в I I блоки, самым загадочным образом ставили пятна. В процессе устранения дефектов, j J рабочие обнаружили, что статическое электричество от их собственных рук попадало 1 I на плату. Теперь у всех на фабрике есть заземляющий провод около туфель, чтобы f разряжать электричество. ;

i Так же как часть программы качества, CalComp децентрализовал отделения ком- f I пании и производственные линии, чтобы предоставить рабочим группам больший i контроль над своей судьбой.

i Другие шаги, предпринятые компанией CalComp:

I 1. Когда задумывается новое изделие, то его, от разработки до поставки потре- i ; бителю, «ведет» команда из нескольких человек, представляющих практически все 1; I отделы. «При такой коллективной работе инженеры уже не будут проектировать дета- ! I ли, которые заводские рабочие не в состоянии соединить вместе», - говорит Линда f I Гронски, менеджер по производству в отделении графопостроителей. I

\ 2. Вместо накопления огромных запасов деталей, CalComp урезает запасы до J I минимума и теперь производит заказ деталей, необходимых только для работы на \ 1 ближайшую неделю. Некоторые поставщики даже поставляют детали на ежедневной i 1 основе, I

I 3. CalComp установил строгий контроль за качеством своих поставщиков и сни- 1 зил их число до 180 для отделения графопостроителей, CalComp начал по отношению I 1 к поставщикам трехуровневую программу предпочтения, которую один из поставщи- I I ков назвал «мини-премия Малколма Болдриджа». Детали от поставщиков высшего S I уровня должны быть настолько безупречными, чтобы CalComp даже не проверял их j I перед сборкой. t

1 Снижая наличные запасы, CalComp сокращает свои накладные расходы. Это по- j I могает также избежать списания устаревших деталей, если спрос внезапно переклю-

чается, и компания может быстрее направить усилия на создание новых товаров, как говорят руководители компании. I

Например, в течение многих лет CalComp продавал ежегодно около 300 электро- ,.д.гических графопостроителей - это своего рода гигантский лазерный принтер, ко- торый стоит около $50000. Но в 1991 году спрос на такие электронные блоки значи- тельно вырос и CalComp смог продвинуть 300 только за последний квартал - «причем j это была новая модель», - говорит Конлин.

Пересмотр отношения к работе был самой важной частью переключения на ка- j чество, утверждало руководство компании.

Сегодня с рабочими передового уровня обращаются с таким же уважением, как с руководителями компании. Сборочные рабочие никогда не получают выговора за остановку линии, если они не могут сами решить проблему. Гронски и другие произ- i водственные менеджеры постоянно носят пейджеры и должны реагировать на проблемы немедленно.

Пит Лойа, сотрудник компании с 4-х летним стажем, который участвует в сборке блока Pacesetter, с гордостью говорит о том времени, когда CalComp послал его в Бостон, чтобы проверить работу поставщика. Для Лойи такие оказии плюс хороший заработок заставляют его чувствовать: счастье, что он именно в CalComp в период экономической нестабильности.

«Я планирую проработать здесь до пенсии, - сказап он, - это дает потрясающее ощущение уверенности.»

Гибкость системы в CalComp окупилась в 1991 году, когда спад ударил по зака- зам на некоторые изделия, тогда как спрос на другие возрос.

В это время некоторые конкуренты теряли доход и сокращали рабочих, но Са1- 1 Сотр, по словам Конлина, сохранил и то и другое. После очень крупных инвестиций { в исследование и развитие, CalComp, возможно, даже получил некоторую прибыль, по словам аналитиков. Компания Lockheed не открывает точных показателей дохода j и заработной платы в CalComp.

Трудно найти кого-то, кто сможет обнаружить недостатки в качестве CalComp.

«Они - лучшие», - сказап Терри Вэллз, совладелец компании Everest Electronic Equipment, которая обеспечивает CalComp листовой сталью. «Они практикуют то, что проповедуют. Все знают теорию, но очень немногие осуществляют ее.»

Поставщики говорили, что они получили для себя много пользы на семинарах по качеству процессов, которые проводил CalComp. Они используют информацию, 1 чтобы преобразовывать свой бизнес и привлекать других потребителей. I

«Когда Xerox узнал, насколько прогрессировал CalComp, они решили отправить к нам свою команду для изучения», - сказап Харри Исайан, владелец компании Zac Precision, которая изготовляет детали механизмов для десятков изделий CalComp. 5

Разработчики и инженеры, которые используют графопостроители и дигитайзе- ры, могут и не знать о программе качества компании. Но они чувствуют ее результаты, j

«Я всегда превозношу этот прибор, потому что он действительно хорош», - сказап потребитель Дэвид Тэрри, который имеет инженерную фирму в Санта Ане по проектированию заводов по использованию отработанной воды на производственные нужды. «У них низкие цены, они не нуждаются в техобслуживании. Мы просто счастливы.»

CalComp надеется использовать все то, что он узнал за последние семь лет, чтобы получить еще большую долю на рынке компьютерной графики.

«Уже в этом году отделение компании по производству цифровой вычислитель- ной техники стало поставщиком Pi, производителя компьютеров, с чувствительной 1 поверхностью монитора и электронным пером. Продолжаются переговоры о продаже I такого же оборудования японским компьютерным компаниям», - сказап Конлин. j J Другие отделения работают над такими изделиями как фотографические и по- I стернью принтеры и цифровым блоком для художественных графических работ. I «Теперь мы не только производим товары, но представляем их», - сказал Кон- t лин. «Мы сократили время между вложением первого доллара и получением первого * доллара.»

f Вопросы:

1. Что, в общих чертах, было не так с компанией CalComp в начале 80-х гг.? 2. Определите конкретнее, что было неверно; а. в разработке и производстве?

б. в создании материально-производственных запасов?

в. в отношениях с поставщиками?

S 3. В общих чертах опишите, какие изменения помогли компании полностью пере-! строить положение дел?

п 4, Какие именно шаги были предприняты по исправлению положения? *. 5. Какие выгоды принесли эти перемены?

; (Источник: The Orange County Register, March 1, 1992)

Материал для чтения i

Сделать качество окупаемым: I

прибыль с качества j

I • Начните с эффективной программы качества. Компании, которые не имеют ос- j новы, такой как система контроля над процессами и материально-техническими I ресурсами, едва ли могут рассчитывать на хорошие доходы с качества,

i • Подсчитайте расходы на текущую деятельность по качеству. Гарантийные рас- f ходы, предотвращение проблем и контроль за деятельностью - все это учиты- I I вается. Соизмерьте это с доходом от поставки товара или услуги потребителю. I * Определите какие ключевые факторы привлекают и сохраняют вам потребите-

• ля - и какие уводят его от вас. Проводите детальные исследования. Прогнози- j руйте изменения на рынке, особенно действия конкурентов в области качества

и разработок нового товара.

• Сосредоточьтесь на таких действиях в области качества, которые наиболее ве- роятно повысят удовлетворение потребителя вашим товаром, по приемлемой для вас цене. Подсчитайте связь между каждым долларом, затраченным на ка- чество, и его воздействием на сохранение потребителя и доли рынка. <

I • Разворачивайте наиболее успешные программы после пробной проверки самых I

i многообещающих мер и сворачивайте то, что не принесло заметного эффекта. 1

i Тщательно контролируйте результаты. Создавайте себе добрую славу, расска- s

J зывая обо всех своих успехах. I

f • Постоянно совершенствуйте программы. Оценивайте результаты исходя из по-1 ! ставленных целей. Будьте в курсе действий конкурентов и не бойтесь соответ- 1 !> ственно изменять свои программы. Качество не имеет пределов.

f Когда божественное озарение «общего качества» охватило деловые кабинеты Амери- 1 I ки в 80-х годах, немногие компании ответили с таким пылом и последовательностью, * j как Varian Associates Inc. Эта компания-производитель научного оборудования отпра- 5 вила 1000 своих менеджеров на 4-х дневные курсы по качеству. Штаб-квартира ком- f пании в Силиконовой Долине гудела от разговоров о качестве. Как темы дискуссий, 5 электроны и рентгеновские лучи были полностью вытеснены рабочими группами и I сроками производственного цикла. Появилась даже маскарадная фигура Коала Т - I менеджер, наряженный в костюм коалы и заполнивший кафетерий компании громо-

• гласными проповедями о качестве.

\ Но были не только разговоры и маскарадные костюмы. Varian практически зано-i во перестроил способ своей работы - и результаты были просто ошеломляющими. ; Отдел по производству вакуумных систем для компьютерных фильтров повысил уро- вень своевременных доставок с 42% до 92%. Отдел по обслуживанию рентгеновского