Господин Роберте добавляет; «Прежде чем мы пересмотрели свои методы ис- I следования, мы главным образом исследовали самих себя, изучая, в какой степени 1 мы удовлетворяем запросы наших потребителей. Теперь мы исследуем потребителя, выясняя, насколько мы для него хороши в качестве поставщика.» !

Сотрудничество Ames и Walker изменило представление «Ames» о желаниях по- j требителя.

«Walker помог нам определить ценные компоненты потребительского удовлетво- рения», - говорит господин Дондеро. - «Мы научились определять ценность наших f товаров, измерять и увеличивать эту ценность в глазах потребителей. Компании про-1 дают и определяют место своих товаров на рынке, используя разные подходы. Мы - на основе ценности. Возможно, у нас не самые низкие цены. Но зато мы предлагаем з хорошие технологии, поддержанные хорошей производительной способностью. ; Это - то ценное, что у нас есть.» J

Компания (оборот $50 млн., 450 сотрудников) имеет команду по удовлетворению ? потребительского спроса, которая использует данные из результатов исследований и приводит их «в действие» для улучшения работы. Ames использует все статистичес- кие данные и качественные показатели своей деятельности, отражающие, насколько важен каждый пункт для потребителей, - и затем использует эту информацию при j планировании средств для дальнейшего совершенствования, ?

Например: «Мы считали себя лидером в использовании передовых технологий, > но исследования показали, что наши потребители так не считают», - вспоминает гос- I подин Роберте. - «Наши потребители не ощущали, что мы так хороши, какими мы были на самом деле, пока мы не начали информировать их об использовании техно- ? I логий в удовлетворении их требований.»

I Кроме того, хотя количественные данные давали возможность считать, что цена I была третьим из наиболее важных факторов потребительского доверия для Ames (после общего качества товара и инноваций), качественный анализ открыл более глу- J бокий взгляд на вещи. Ames узнал, что фактор цены выходит на передний план, пото- f му что потребители изначально предполагают высокий уровень качества и нововве- дений, - даже прежде чем узнают все детали. Исследование также показало, что <: помимо непосредственных требований, потребители ожидали от Ames новаторских j решений для таких долгосрочных потребностей, как переработка деталей и создание S безвредных, водяных клеев.

Эта информация заставила Ames разделить группу по техническому обслужива- 1 нию на две отдельные подгруппы. Одна группа из 15-18 человек работает для удов- летворения меняющихся каждодневных потребностей потребителей. Вторая группа занимается теперь промышленным планированием и развитием, а также новаторски- i ми проектами изделий нового поколения.

«Мы разделили их, чтобы стать более активными по отношению к нашим потребителям», - говорит господин Роберте. - «Теперь отдел планирования изделий размещается в отдельном здании и не участвует в каждодневной борьбе. В прошлом, техническая служба могла полностью посвятить себя актуальной сиюминутной зада-1 че, а работа по исследованию и развитию откладывалась на потом.»

Группа Ames по планированию и развитию товаров работала в сотрудничестве с 1 несколькими потребителями с целью создания ряда новых изделий и процессов ~ в результате чего на рынке товаров графического воспроизведения появились не- ] I сколько принципиально новых патентов. «Мы решили несколько ключевых технологи- S ческих проблем - более эффективное использование материала, снижение затрат, ? ! время производственного цикла и уровень брака и отходов», - заметил господин До- j I ндеро. i

1 Итак, какова же связь между Премией Болдриджа и потребительскими исследо- I ваниями? 1

I «Существует прямая связь между удовлетворением потребителя и критериями s I Болдриджа», - говорит господин Роберте. - «Мы не смогли бы завоевать награду, j I если бы не получили такой высокий балл по пункту "удовлетворение потребителя» - j а это 300 баллов из 1000.» I

I (Источник: Industry Week, September 9, 1994. Перепечатано с разрешения компании Penton Publishing, Inc., \ j Cleveland, Ohio) j

Существует5 основных стандартов, относящихся к серии ИСО-9000:

ИСО-9000: помогает компаниям определить, какой из стандартов ИСО 9001, 9002 или 9003 применять;

ИСО-9001: выделяет руководящую линию для компаний, которые занимаются проектированием, развитием, производством, установкой и обслуживанием изделий или услуг;

ИСО-9002: аналогичен ИСО-9001, но исключает компании, занятые проектированием и развитием;

ИСО-9003: охватывает компании, занятые конечной проверкой (выходным контролем)и тестированием;

ИСО-9004: руководство для применения элементов Системы Управления качеством.

В США серия ИСО-9000 была переиздана как серия ANSI/ASQC Q90. Эти две серии одинаковы с точки зрения технологии, но серия Q90 применяет язык и орфографию, принятую в США. Она облегчает использование серии ИСО-9000 компаниями США.

Серия ИСО-9000 является существенно необходимым фактором для компаний, которые хотят работать с Европейским Сообществом. Они должны пройти через процесс, который включает процедуры документирования качества и оценку предприятия на месте, - целью этого является получение сертификата, подтверждающего, что компания отвечает стандартам ИСО-9000. Процесс часто занимает 12-18 месяцев. С получением сертификата происходит регистрация в каталоге ИСО, к которому компании обращаются в поиске сертифицированных поставщиков.

Помимо очевидной выгоды сертификата для компаний, которые хотят работать в ЕС, удостоверение ИСО-9000 и процесс регистрации являются особенно полезными для компаний, которые в данный момент не еще имеют системы управления качеством; они получают руководство для внедрения и эффективной работы этой системы.

ИСО 9000

Целью Международной организации по стандартизации (International Organization for Standartization -ИСО) является распространение мировых стандартов, которые улучшают эффективность производства, повышают производительность и снижают затраты. В состав ИСО входят национальные комитеты по стандартам из 91 страны мира. Представительный орган США в ИСО - это Американский Национальный Институт Стандартов (American National Standards Institute - АНСИ). Работа ИСО осуществляется 180 техническими комитетами. ИСО-9000 - это работа Комитета по Управлению и Гарантии Качества.

Серии ИСО-9000 - это ряд международных стандартов по управлению качеством и гарантии качества. Эти стандарты принципиально важны для международного бизнеса, особенно в Европе. Компании, которые отвечают этим стандартам, зарегистрированы в этом своем качестве, и имеют преимущества перед незарегистрированными компаниями. Более 40000 компаний зарегистрированы по всему миру, три четверти из них расположены в Европе.

Ключевое требование для регистрации - чтобы компания проверяла, совершенствовала и планировала такие функции как контроль за процессом, проверка, покупка, подготовка, упаковка и поставка. Подобно Премии Болдриджа, процесс проверки и рецензирования включает значительную долю самооценки, которая приводит к выявлению и устранению проблемы. В отличие от Премии Болдриджа, зарегистрированные компании подвергаются постоянным проверкам и должны перерегистрироваться каждые 3 года.

Материал для чтения

Calcomp - крах оборачивается успехом

Мишель Вранизан

Перенесемся в начало 80-х годов. Единственное, что было в компании CalComp дей-; ствительно первоклассным, - это ее неприятности.

j Эта компания, которая практически изобрела компьютерный плоттер (устройст-

j во, которое инженеры и архитекторы используют для печати сложных, больших по размеру схем), - стала высокомерной, невнимательной и ленивой.

Множество графопостроителей, сходящих со сборочной линии, не могли работать без помех и выкрутас. Целая армия выездных техников была необходима для обслуживания вызовов по поводу оборудования, которое выходило из строя каждые

;* несколько недель. Конкуренты, такие как Hewlett-Packard, заполнили образовавшийся ваккум и перетягивали недовольных потребителей.

Теперь перенесемся вперед в CalComp 1992 года, признанный лидер среди про-

i изводителей мирового класса. Больше нет линии массовой сборки. Больше нет непо-

ладок. Больше нет выездных техников.

] Hewlett-Packard все еще продает больше. Но CalComp является сильным вторым j номером и имеет крепкий контроль над производством других сегментов графопо-? строителя и дигитайзера. Теперь CalComp (филиал компании Lockheed Corp. с обо-I рогом $525 миллионов) исполнен уверенности, он захватывает и другие сферы I многомиллиардной индустрии компьютерной графики, i В чем разница между 1982 и 1992 гг.? ! В качестве.

В особенности большую роль сыграла программа по качеству, возглавленная 6

лет назад президентом компании CalComp Вильямом Конлином, которой пронизан • каждый квадратный дюйм штаб-квартиры компании в Анахайме и отношения каждого из ее 2800 сотрудников.

Заключение

Успех иностранных компаний на рынках Северной Америки показал, что они являются грозными конкурентами. Они создали своим товарам репутацию качества. Кроме того, они достигли своего успеха, используя технологии управления, совершенно отличные от традиционно применяемых в США. Это заставило американских менеджеров пересмотреть собственные подходы и принять некоторые из этих отличных подходов с тем, чтобы улучшить качество и стать более конкурентоспособными.

Качество определяется различными параметрами, которые имеют отношение к удовлетворению потребителя. Последствия плохого качества включают потерю доли на рынке, ответственность по обязательствам, снижение производительности и рост затрат. Определяюшими факторами качества являются дизайн, соответствие дизайну, легкость в использовании и послепродажный сервис.

Современное управление качеством направлено скорее на предупреждение ошибок, чем на обнаружение уже имеюшихся. В настояшее время, деловое сообшество проявляет большой интерес к улучшению качества и конкурентоспособности.

Обшее управление качеством (TQM) - это философия, затрагивающая всю организацию в целом. Движущей силой является здесь удовлетворение потребителя. Признаками этого подхода являются совершенствование и вовлечение в общий процесс всех уровней организации, программы подготовки персонала и постоянное совершенствование.

Две награды за качество - Премия Болдриджа и Приз Деминга-ежегодно присуждаются организациям, которые показали большие достижения в управлении качеством.