назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [ 39 ] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


39

удовлетворение потребителей. Таблица 3-5 содержит список пунктов, включенных в каждую сферу, и максимальное число баллов, которое можно поставить. Отметьте что удовлетворение потребителя имеет наибольшее количество баллов.

Таблица 3-5. Категории оценки и максимальные баллы Премии Малколма Болдриджа

°" Максимум" Категории/статьи баллов

1.0 Руководство 100

1.1 Работа исполнительного директора 4q

1.2 Критерии качества 15

1.3 Управление качеством 25

1.4 Общая ответственность 20

2.0 Информация и анализ 70

2.1 Объем и управление данными и информацией по качеству 20

2.2 Оценки и сравнение с конкурентами 30

2.3 Анализ данных и информации по качеству 20

3.0 Стратегическое планирование качества 60

3.1 Процесс стратегического планирования качества 35

3.2 Цели и планы 25

4.0 Использование кадров 150

4.1 Управление кадрами 20

4.2 Вовлеченность работников 40

4.3 Образование и подготовка сотрудников 40

4.4 Управление деятельностью и поощрение сотрудников 25

4.5 Материальное положение и общий настрой сотрудников 25

5.0 Гарантия качества товаров и услуг 140

5.1 Проектирование и представление качества товаров и услуг 35

5.2 Контроль за качеством процесса 20

5.3 Постоянное совершенствование процесса 20

5.4 Оценка качества 15

5.5 Документация 10

5.6 Качество делопроизводства и вспомогательных служб 20

5.7 Качество поставщика 20

6.0 Результаты по качеству 180

6.1 Результаты по качеству товаров и услуг 90

6.2 Результаты по качеству в делопроизводстве, производственном процессе и 50 вспомогательных службах

6.3 Результаты по качеству у поставщика 40

7.0 Удовлетворение потребителя 300

7.1 Определение требований и ожиданий потребителя 30

7.2 Управление отношениями с потребителями 50

7.3 Стандарты обслуживания потребителя 20

7.4 Обязательство перед потребителями 15

7.5 Разрешение жалоб для повышения качества 25

7.6 Определение степени удовлетворенности потребителя 20

7.7 Результаты удовлетворености потребителя 70

7.8 Сравнения по удовлетворенности потребителей 70 Общая сумма баллов 10ОО

Экзаменаторы выясняют, в какой степени руководство высшего звена внедряет критерий качества в повседневноеуправление компанией; являются ли товары или услуги, по крайней мере, настолько же хорошими, как у конкурентов; обучаются ли со-



удники методам и технологии качества; работает ли данная компания с поставщиками для улучшения качества; довольны ли потребители. Все участники получают письменное заключение о сильных и слабых сторонах их управления качеством и поедложения по совершенствованию.

Премия Болдриджа подвергалась и хуле, и хвале. Среди благоприятных оценок цдедующие: она подняла у компаний США осознание роли качества; участники соревнования находят процесс стимулирующим; некоторые достигли огромных успехов в области качества и в конкурентоспособности. Среди критических оценок следующие: процесс соревнования требует огромного количества времени и сил как работников, так и руководства высшего звена, и значительных затрат (иногда это миллионы долларов); заявители сами выставляют свои кандидатуры (вместо того, чтобы их имена называли довольные потребители); победа не означает, что компания производит товар высшего качества или решила все свои проблемы в данной области; и за победой может последовать расслабление с верой, что «мы всего достигли». Некоторые критики утверждают, что число наград (максимум 6 в год) - это слишком мало, принимая во внимание огромное число потенциальных кандидатов.

Приз Деминга

Приз Деминга, названный в честь ныне покойного американского статистика Эдварда Деминга, является высоко котирующейся наградой японского правительства, отмечающей успешную деятельность в области качества. Приз ежегодно присуждается компании, которая отвечает его стандартам. Хотя обычно он присуждается японским фирмам, в 1989 году «Florida Power and Light» стала первой американской компанией, которая завоевала эту награду.

Главное внимание при оценке работы компании уделяется статистическому контролю качества, - что сужает диапазон этой награды по сравнению с премией Болдриджа, которая больше фокусируется на удовлетворении потребителя. Компании, которые завоевывают Приз Деминга, обычно имеют программы качества, которые тщательно детализированы и широко распространены по всей компании. Их программы совершенствования качества отражают также вовлеченность высшего руководства и сотрудников, удовлетворение потребителя и подготовку персонала .

Материал для чтения j

Восприятие - это реальность i

Брайен С.Москал

Корпорация Ames Rubber, обладатель Премии Малколма Болдриджа 1993 года в ка- 1 тегории малого бизнеса, не всегда была в ладах сама с собой.

В течение почти 40 лет, с момента ее основания в 1949 году как изготовителя 1 роликов для печатных машинок, компания полагалась на один и тот же «испытанный» I подход к удовлетворению потребителя, ориентируясь на запросы своих потребите- ; j лей. Неофициальные опросы потребителей торговыми представителями компании и } j информация, полученная от тесного контакта с потребителями, были отличительны-1 1 ми признаками этой программы.

I «В 80-е годы», - вспоминает Роберт Д. Дондеро, вице-президент корпорации по f i маркетингу и продажам, - «мы широко использовали отзывы потребителей. Наши I f потребители должны были следить за такими аспектами, как соблюдение сроков по- j ставки и уровень качества, выраженный в процентах доброкачественных или дефект- j I ных изделий на миллион единиц. Я не уверен, что мы достаточно хорошо отвечали на j j их пожелания и жалобы».

I Пять лет назад Ames понял, что такой подход вышел из моды. Если программа по i общему управлению качеством в рамках всей компании (существующая к тому вре-



I мени уже 4 года) должна быть успешной, это потребовало бы официальной гарантии i удовлетворения потребителя.

; «У нас было лишь поверхностное представление о наших потребителях, и даже I его мы не использовали должным образом», - говорит господин Дондеро. - «Мы не I знали, как мало мы знали, пока мы не стали учиться. В то время когда мы ничего не 1 знали, мы не очень-то хорошо работали для удовлетворения потребителя.»

Знание пришло в 1990 году, когда Ames нанял консультанта для оценки потреби- ? I тельского удовлетворения: компанию Walker:Customer Satisfaction Measurements из I i Индианаполиса. Хотя Ames всегда понимал, что оценка удовлетворения потребите- f J ля - ключевой элемент его будущего успеха в бизнесе, компании нужен был более 5 всесторонний подход к оценке и осмыслению требований по удовлетворению потре- f г бителя. I

\ «Нам было ясно», - говорит Чак Роберте, вице-президент компании по общему I I управлению качеством, - «что потребительское удовлетворение жизненно важно для I нас. Нам необходимо было знать, насколько мы отвечаем требованиям потребителя, j \ Нам также необходимо было знать, не боялись ли наши потребители сказать нам » 3 правду о нашей работе и обидеть нас.» I

I Когда Hamburg, филиал корпорации Ames в Нью-Джерси, пригласил Walker, для I I него было удивительно узнать, что восприятие - это реальность.

j «Как ваш потребитель воспринимает вашу деятельность, так он и оценивает 1 I вас - независимо от того, понимает он вас по-настоящему или нет», - говорит гос- I подин Роберте. I

I После того, как Ames провел официальные презентации по общему качеству и « I напрямую обратился к проблемам удовлетворения потребителя, дальнейшие иссле- j I дования, проведенные Walker, показали, что оценка работы Ames по удовлетворению I потребителя поднялась в глазах их клиентов.

I «Мы узнали о значении восприятия», - говорит господин Дондеро. «После офи- J циальных презентаций наша реальная работа по своевременности поставок улучши- j I лась с 97% до 98%, ~ но наши потребители утверждали, что в общем наша деятель- I ность в области поставок продвинулась от просто хорошей (исследование I i потребительского удовлетворения, проведенное Walker в 1991г.) до отличной (ана-1 { логичное исследование 1992 года). Восприятие - это реальность.» t

I Ames - производитель точных высококачественных товаров для промышленной 1 i, графики, включая валы, используемые в фотокопирующих машинах, и резиновые 1 \ прокладки, находящиеся в осях колесных механизмов. Показатели потребительского I удовлетворения работой этой компании улучшились по всем категориям в 1992 году J по сравнению с 1991 годом. Часть этого прогресса господин Роберте приписывает i j самому процессу исследования. «Хорошо продуманное, обоснованное и объективное f 1 исследование само по себе хорошо помогает увеличить удовлетворение потребите- I ля. Само проведение такого исследования говорит потребителю, что он вам нужен и J I его дела важны для вас.»

I Кроме того, Ames понял, что слишком большое количество опросов раздражает • потребителя. «Слишком много исследований -- это неудобно для потребителя», - t I подчеркивает господин Дондеро. Сейчас типовые исследования потребительского I спроса проводятся торговыми представителями компании ежемесячно; собственные I исследование Ames проводит один раз в полугодие (а не один раз в квартал, как рань- j 1 ше); наконец, независимое исследование Walker осуществляется каждые 18 месяцев. J I Исследования Ames включают вопросы о качестве, цене, доставке и сервису, и I затрагивают весь ассортимент изготовляемых на заказ товаров компании (2000 на- \ \ именований). 1

I В области технического обслуживания, потребителей просят оценить способ- I 1 ность Ames сделать прототипы с плана или проекта, перевести их в модели воспро-

изводства и затем превратить их в товары. \

Эта информация привела Ames к расширению понятия потребительского серви- \

са: «Мы недооценивали элементы, которые ведут к удовлетворению потребителя», - i j заявляет господин Дондеро. - «Мы в общем считали, что хорошо поработали для \ I удовлетворения потребителя, если доставляли товар вовремя и без дефектов.» 3

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [ 39 ] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]