назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [ 38 ] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


38

Иногда они эксцентричны и иногда может показаться, что они ждут слишком многого, но они обеспечивают наши чеки и наши пособия: больничные листы, декретный отпуск, страхование здоровья и 3-х недельный оплачиваемый ежегодный отпуск. А как насчет нового оборудования, которое мы недавно получили?Они заплатили и за него. И много всего еще. Так что, в следующий раз, когда вы их встретите, щироко им улыбнитесь, чтобы показать, как вы цените их - наших потребителей!

3. Передача полномочий сотрудникам. Передача сотрудникам ответственности за усовершенствования и полномочий для их осуществления обеспечивает сильную мотивацию работников. Процесс принятия решений передается в руки тех, кто наиболее тесно связан с производством и имеет четкое представление о проблемах и возможных путях их решения.

4. Командный подход. Создание рабочих групп для решения проблем и для достижения консенсуса использует преимущество коллективного мышления, вовлекает людей в общий процесс и создает атмосферу сотрудничества и единства среди работников компании.

5. Знание методов и приемов. Каждый член организации обучается использованию методов и приемов контроля и совершенствования качества.

Вся организация должна участвовать в поиске путей улучшения своей деятельности; ничто не должно рассматриваться как неприкосновенное или священное. Иногда полезно подумать о внутренних потребителях и стремиться удовлетворить их; то есть любая часть производственного процеса в организации имеет одного или несколько «потребителей», которые получают выпускаемую продукцию. Задумываясь о том, что необходимо для удовлетворения этих потребителей,

часто можно улучшить систему и, таким образом, по- IweweeseseseeMee

высить удовлетворение конечного потребителя. i Качество у истоков - фи-

термин «качество у истоков» относится к филосо- t"!: >™

фии создания ответственности за качество своей рабо- Ц венности за качество своей

ты у каждого работника предприятия. работы.

Здесь объединены положения «делай правильно», к--8»жк;кж»,«шжж.«мч.-шяк.-«

и «если что-то неправильно, исправь». От рабочих

ждут создания товаров или услуг, которые отвечают спецификациям, а также обнаружения и исправления возможных ошибок. В сущности, каждый рабочий становится своим собственным контролером качества. Когда работа переходит на следующую операцию в производственном процессе (внутренний потребитель) или, если этап является последним в процессе, к окончательному потребителю, рабочий «свидетельствует», что она соответствует стандартам качества. Это подразумевает ряд моментов:

1. Устанавливается прямая ответственность за качество лиц, которые непосредственно воздействуют на качество;

2. Устраняется неприязнь, которая часто существует между инспекторами по качеству и производственными рабочими;

3. Рабочие получают мотивировку путем предоставления им права контроля за своей работой, гордости за нее.

Надпись на стене кафетерия компании



Материал для чтения

Качество сигма-шесть

? «Моторола» называет свою программу по качеству «сигма-шесть», где сигма - это S \ нормальное отклонение от стандарта распределения, а качество сигма-шесть - это * \ уровень ошибки: около 3 дефектных единиц на 1 миллион. Это означает, что процент I \ распределения, больший, чем шесть стандартных отклонений от значения распреде- 1 \ ления, составляет 0,0003%. В некоторых компаниях уровень доброкачественности в ? \ 99% считается очень хорошим; только один дефект на каждые 100 единиц. Однако подумайте, что с таким уровнем ошибок крупномасштабная организация, подобная ; Почтовой Службе США, теряла бы или неправильно доставляла 5 млн. почтовых от- I J правлений ежедневно. Или предположим, что эти 99% относятся к здравоохранению. ;

Это означало бы, что одному из каждых ста пациентов поставили неправильный диа- f гноз или назначили неправильное лечение или выписали неправильный рецепт. В 1 i случае с «Моторолой» сигма-шесть - это цель, к которой компания стремится; дей- » I ствительный уровень дефектов на самом деле выше. Но это служит напоминанием о « I том, что как бы высоко не было качество, всегда есть возможность совершенствова-1 I ния. »

Поставщики - это партнеры в данном процессе, и долгосрочные отношения с ними всячески приветствуются. Это предоставляет поставщикам жизненно важную роль в обеспечении качественных товаров и услуг. От поставщиков также ожидают «качества у истоков», посредством этого снижая или устраняя потребность в контроле

за их поставками.

Развертывание функции качества относится к вовлечению потребителей в стадию перепроектирования товаров или проектирования новых.

Основная идея-совместить требования потребителя с техническими характеристиками изделия. Для содействия коммуникации и сотрудничеству между отделами, над проектом работает команда, в которую входят представители от производства, маркетинга и технических служб. Более детально развертывание функции качества описывается в главе 4.

Было бы неправильно считать TQM просто совокупностью методов и приемов. Скорее, TQM отражает совершенно новое отношение к качеству. И относится к культуре организации. Чтобы в полной мере оценить преимущества TQM (и воспользоваться ими), культура организации должна меняться.

Таблица 3-4 иллюстрирует различия между культурой организации с TQM - и более традиционной организации.

Таблица 3-4. Сравнение культуры TQM и традиционной организации

Развертывание функции » качества - процесс вовле- ([ чений потребители на ста- Jj дни разработки нового това-ра или перепроектирования й старого. f;

Аспект

Традиционный подход

Общая задача Цели

Менеджмент

Роль менеджера

Потребительские требования

Максимальный возврат вложений

Акцент на краткосрочные цели

Не всегда открытый; иногда - непоследовательные цели

Издавать приказы; принуждение

Не имеют наивысшего приоритета; могут быть неясными

Добиться или превзойти потребительское удовлетворение

Баланс долгосрочного и краткосрочного периодов

Открытый; поощряет вклад сотрудников; последовательные цели

Инструкции, ликвидация барьеров, создание отношений доверия

Наивысший приоритет; важно определить и понять



Аспект

Проблемы Решение проблем

Совершенствование

Поставщики Рабочие процессы

Найти виновного; наказание

Несистематическое; индивидуальное

Неустойчивое Противники

Узкие, специализированные; много индивидуальных усилий

Ориентировка на товар

Выявление и решение

Систематическое; команды

Постоянное Партнеры

Широкие, более общие; много усилий в командах и рабочих группах

Ориентировка на процесс

Для компаний США, программы TQM воспринимаются как способ снова обрести конкурентоспособность, что является очень важной целью. Тем не менее, программы TQM вовсе не свободны критики. Вот некоторые из основных критикуемых положений:

1. Слепое следование программам TQM: слишком рьяные сторонники данного подхода склонны сосредоточить свое внимание исключительно на качестве, хотя другие приоритеты могут быть более важны (например, быстрая реакция на продвижение конкурентов).

2. Программы могут не быть осмысленно связаны со стратегией организации.

3. Решения по вопросам качества могут быть не привязаны к деятельности компании на рынке. К примеру, удовлетворение потребителя может быть доведено до такой стадии, когда затраты намного превысят любую прямую или непрямую выгоду.

4. Неспособность тщательно спланировать программу перед ее внедрением может привести к ложным стартам, замешательству и путанице среди работников и бессмысленным результатам.

Награды за качество

Награда Малколма Болдриджа и Приз Деминга ежегодно присуждаются компаниям, которые интегрировали управление качеством в свой производственный процесс.

Премия Болдриджа

В 1987 г. Конгресс провел Закон Малколма Болдриджа о Национальном повышении качества. Этот законодательный акт был разработан для стимулирования усилий со стороны предпринимателей США по совершенствованию качества их товаров и услуг. Ежегодная Премия Болдриджа, названная так в честь Малколма Болдриджа, промышленника и бывшего министра торговли, присуждается Национальным Институтом Стандартов и Технологии.

Цель соревнования за эту награду - стимулировать усилия по улучшению качества, отметить достижения компаний США в области качества, и публиковать наиболее успешные программы. Не более двух премий присуждается ежегодно по каждой из 3 категорий: крупное производство, крупная компания из сферы услуг, и малый бизнес (500 сотрудников и менее).

Компаниям, которые соревнуются за эту премию, необходимо представить на рассмотрение документ объемом не более 75 страниц, с документальным описанием системы качества компании. Те, кто проходит первоначальный отбор, должны подвергнуться более интенсивной оценке правительственных и промышленных экспертов и консультантов. Проверка включает выезд на место. Участники оцениваются в 7 главных сферах: руководство, информация и анализ, стратегическое планирование, управление кадрами, гарантия качества товаров и услуг, результаты по качеству и

Премия Болдриджа - еже- 1 годная награда, присузедае- мая правительством США; отмечает успехи американ- t ских компаний в области по- вышения качества.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [ 38 ] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]