назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [ 36 ] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


36

JOT, что травмы и поломки имели место потому, что пользователь неправильно использовал товар.) То же относится и к сфере услуг. Потребители, пациенты, клиенты и другие пользователи должны быть четко информированы о том, что они должны и qero не должны делать; в противном случае, существует опасность, что они совершат действия, которые неблагоприятно скажутся на качестве. Например, когда врач не уточняет, что лекарство нужно принимать до еды и не запивать его апельсиновым соком, или когда адвокат забывает информировать клиента о сроках предъявления иска.

Значительная часть информации для клиента имеет форму печатных инструкций, наклеек и этикеток. Таким образом, производители должны гарантировать, что инструкции по распаковке, сборке, использованию, хранению и приспособлению т9ва- ра-и указания что делать, если что-то не в порядке (например, промыть гл1аза водой, вызвать врача, вызвать рвоту, не вызывать рвоту, немедленно отключить прибор от сети) - являются легко читаемыми и понятными.

По многим причинам товары не всегда работают так, как от них ожидается, и услуги не всегда приносят желаемый результат. Какой бы ни была причина этого, с точки зрения качества важно исправить ситуацию - путем отзыва и ремонта товара, приспособления, замены или возврата, или переоценки услуги - и сделать все, что необходимо для приведения товара или услуги к стандарту.

Последствия низкого качества

Для руководства предприятия очень важно осознать различные способы, которыми качество товаров или услуг может воздействовать на организацию, и учитывать их при разработке и выполнении программы по гарантии качества. Некоторые из основных видов воздействия качества на организацию:

1. Полное разорение предприятия

2. Обязательства

3. Производительность

4. Затраты и цены

Слабые проекты или дефектные товары и услуги могут привести к потере бизнеса. Отсутствие должного внимания к качеству может нанести ущерб имиджу коммерческой организации и привести к уменьшению ее доли на рынке, или же оно может привести к усиленной критике и/или контролю за деятельностью правительственного учреждения или некоммерческой организации.

«Потенциально ... разрушительные последствия для самых основ организации - это реакция потребителя, который получает дефектный или неудовлетворяющий его товар тиуслугу. Недавнее исследование показало, что довольный потребитель мало кому расскажет о своем удачном опыте, а вот неудовлетворенный расскажет в среднем 19 другим.

К сожалению, компания обычно последнейузнает о неудовлетворенности потребителя. Люди редко жалуются непосредственно производителю некачественных товаров и услуг. В действительности, как показали исследования, люди обычно жалуются, если вообще жалуются, тем, с кем они непосредственно контактируют (например, продавцу или менеджеру по сервису), и эти жалобы редко передаются дальше. Самая распространенная реакция в таких случаях - просто переключение на товар или услугу конкурента. Обычно, официальные жалобы поступают менее чем от 5% неудовлетворенных потребителей.»

(Источник- The Ernst & YoungQuality Improvement ConsultingGroup. ((Total Quality: An Executives Guideforthe 1990s». Burr Ridge, III: Irwin Professional Publishing, 1990.pp.6-7)

Организации должны уделять особое внимание своей потенциальной ответственности за поломки и повреждения, вызванные либо недостатками проекта, либо некачественным исполнением. Это относится и к товарам, и к услугам. Так, неудачно спро-



ектированный рычаг управления в автомобиле может привести к тому, что водитель потеряет контроль в управлении машиной, но к этому может привести и неправильная сборка рычага управления. Однако конечный результат тот же самый. То же относится, например, к обрезке деревьев. Если впоследствии нависшая ветка дерева упадет и повредит автомобиль соседа, то причина может быть прослежена к плохо организованной службе подрезки деревьев или же к плохому исполнению. Судебные процедуры, связанные с ответственностью предприятий за качество своего товара, хорошо разработаны. Расходы по обязательствам могут в таких случаях быть весьма значительными, особенно, если объем ущерба велик, как, например, в автомобильной промышленности или при несчастном случае на атомной электростанции. Напечатанные в инструкциях меры предосторожности и встроенные предохранительные устройства обычно гарантируют безопасность эксплуатации товара, если он используется как положено. Судебная практика старается расширить это понятие до предполагаемых (предвиденных) способов использования, даже если эти способы и не предполагались производителем. В области здравоохранения, иски по врачебному ущербу и расходы на выплату страховок возросли до баснословной величины и стали крупной проблемой в масштабах страны.

Производительность и качество часто тесно связаны. Плохое качество может неблагоприятно повлиять на производительность производственного процесса, если детали являются дефектными и их нужно переделывать или если сборщик вынужден испробовать большое количество деталей, прежде чем найдет те, которые подходят друг к другу. Подобным же образом, плохое качество инструментов и оборудования может привести к производственным травмам и дефектам конечного продукта, который придется переработать или забраковать, снижая тем самым объем полезного выпуска из общего объема выпуска. И наоборот, улучшение и поддержание хорошего качества может иметь позитивное влияние на производительность.

Плохое качество увеличивает определенные расходы, которые несет организация. Сюда входят брак и расходы на переработку, гарантийные расходы, затраты на замену товара и послепродажный ремонт и другие затраты, связанные с транспортировкой, рабочими проверками, выплаты потребителям, и система скидок при недостаточном качестве товара. В некоторых случаях, могут иметь место значительные затра-* ты, такие как выплаты по обязательствам и судебные расходы. Другие расходы тоже могут быть весьма значительными. Затраты на переработку включают зарплату рабочим и дополнительные ресурсы, необходимые для проведения повторной работы (например, энергия, оборудование, сырье). За рамками этих расходов находятся такие статьи, как проверка переработанных деталей, нарушение производственных графиков, дополнительные затраты на складское хранение деталей и материалов в ожидании переработанных деталей и документация, необходимая для отслеживания перерабатываемых деталей, пока они не будут заново интегрированы в производственный процесс. Кроме этих непосредственных денежных затрат, существуют непроизводительные расходы, связанные с потерями конкурентоспособности, так как неудовлетворенные потребители переключаются на товары конкурентов.

Следующий раздел этой главы дает более детальное описание затрат, связанных с качеством.

Затраты на качество

Любая серьезная попытка решить проблемы качества должна учитывать расходы, связанные с качеством. Эти расходы можно классифицировать на 3 категории: Затраты на брак (внутренние и внешние потери);

Затраты на оценку; Т I Затраты на профилактические меры.

I Затраты на брак - расхо- р Затраты на брак вызваны дефектными деталями и

I ды, вызванные дефектными «

f деталями, изделиями или $ изделиями, или несоответствующими услугами. : некачественными услугами. Внутренние потерн - это те, которые обнаружены

lr«««s--»>.-;.>.«»i№>?e/?.s->r«.-.i.b,s во время производственного процесса; внешние поте-



рд.- это те, что обнаружены после поставки товара потребителю. Внутренние потери происходят по различным причинам, включая дефектный материал от поставщиков, неправильную наладку оборудования, несоответствующее оборудование, неправильные методы работы, небрежность, неправильную или некачественную обработку. Затраты на внутренние потери включают просроченные производственные графики и впустую потраченное время, брак и переработку, затраты на исследования, возможное повреждение оборудования и производственные травмы. Внещниезатраты вызваны дефектами или некачественным обслуживанием, которое осталось незамеченным при производстве. Расходы, возникающие в результате этого, включают гарантийное обслуживание, обработку жалоб, замену товара, обязательства по ответственности/судебные тяжбы и потерю доверия потребителя.

Оценочные затраты относятся к проверкам, тести- .

пованию и другим видам деятельности, направленным ? Оценочные затраты ~ рас-

л. V ходы на деятельность по га- №

на обнаружение дефектов в товарах или услугах, или ; рантии качества или обнару- же для гарантии того, что дефекты отсутствуют. =1 жению дефектов. S

Они включают расходы на контролеров, ТеСТИрО- 1:(-.мгттт.гттвяшжпшттхтЛ

вание, измерительное оборудование, лаборатории, аудиторские проверки качества и контроль деятельности

филиалов. 1 Профилактические расхо-

Профилактические расходы относятся к попыт- I ениедефектТв"° j

кам предотвратить появление дефектов. - I

Сюда входят такие затраты, как системы планиро- " * вания и управления, работа с поставщиками, обучение персонала, процедуры контроля качества и дополнительное внимание к фазам проектирования и производства товара, чтобы снизить вероятность некачественного исполнения.

Современное управление качеством

Долгое время всю ответственность за качество в организации нес отдел по контролю качества. На производственных предприятиях полностью полагались на проверки с целью выявления и устранения дефектов и ощибок, прежде чем они дойдут до потребителя. При системе массового производства, где необходимо избегать высоких затрат на остановку системы, упор делался на обнаружение и исправление дефектов в конце производственного процесса. К сожалению, к этому времени многие дефекты уже невозможно обнаружить - они скрыты от взгляда, находятся глубоко внутри изделия. Не удивительно, что многие компании стали придерживаться допущения определенного процента дефектного выпуска. Они старались обнаружить дефекты, какие могли, но соверщенство не являлось их единственной целью.

Н а протяжении 1950-х и бО-х гг. многие компании переключились на обнаружение дефектов по ходу производственного процесса, что помогло устранять некоторые причины дефектов. Тем не менее, все подобные усилия фокусировались только на собственно производственной части процесса. Обычно они не распространялись на проектирование товаров и процессов и на отнощения с поставщиками. Например, поставщики вообще рассматривались как противники. Компании часто пользовались услугами многих поставщиков, сталкивая их друг с другом, при этом большой упор делался на цену. Рабочие при такой системе рассматривались на том же уровне, что и оборудование: они существовали, чтобы выполнять определенную работу. Принятие решения было исключительно сферой менеджмента. Эта система была авторитарной и управлялась «сверху вниз». Рабочие вносили в нее мало вклада - или вообще никакого.

Современное управление качеством теперь развивается скорее по направлению к предупреждению ошибок, чем их обнаружению и исправлению. Кроме того, вопросы качества больше не являются исключительной прерогативой отдела по контролю качества - они стали ответственностью каждого. Поставщики реже рассматриваются в качестве противников и чаще как партнеры. При таком более передовом подходе.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [ 36 ] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]