назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [ 272 ] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


272

1 было решать, и Карл попросил доктора Переса попытаться урегулировать ситуацию 1 J в Мехико. f

I Несмотря на эти и многие другие подобные проблемы, Мексиканский проект был * i успешным, и переход к использованию на предприятии мексиканского руководства и I 1 персонала был сделан даже быстрее, чем за два года. Забавно, но через посредни- I 1 чество доктора Переса, на Феликса Дельгадо произвела огромное впечатление рабо- f та Боба Кэтса, и он убедил Кэтса остаться в мексиканском филиале на должности * J директора сектора организации производства. Умберто Гузман тоже остался и воз-1 главил сектор закупок. t

! Другие члены проектной группы не были так же удачливы. Корпорация Linderman j Industries как раз проводила сокращение штатов, когда проект завершился, и только f i производственники смогли получить работу в компании на том же высоком уровне, j I какой они имели до своего участия в проекте. Финансовый эксперт предпочел сам 1 I уйти из Linderman, потому что, по его словам, блеск Мексиканского проекта ослепил 1 j его - избаловал и сделал непригодным для рутинной работы.

г Сам Карл Конвей столкнулся с трудной проблемой. Роберт Линдерман сказал, I что он чрезвычайно доволен его работой, и что в компании для него скоро откроется f I хорошая вакансия. В то же время, для него уже имелась штатная должность. Карл " слишком часто видел руководителей проектов в аэрокосмической промышленности, J кто, образно говоря, гнил на незначительных штатных должностях, когда их проекты были закончены, чтобы быть несколько осторожным в своем выборе.

Вопросы:

1. Удачным ли было решение корпорации Linderman Industries организовать работу по созданию мексиканского филиала в форме проекта? i

2. Учитывая, что Роберт Линдерман поставил в известность руководителей отделов J о том, что руководитель проекта будет просить их о выделении некоторых веду- 1 щих сотрудников для работы над проектом, - почему Конвей столкнулся с таки- 1

1 ми трудностями в получении людей, которые были ему нужны? 1

1 3. Как вы думаете, многие отвергли бы возможность присоединиться к проектной I группе, как это сделал Берт Милл?

• 4. Почему Конвей пошел прямокЛиндерманус проблемой, которая возниклау него f

I с вице-президентом по технологиям, и добился решения этой проблемы в свою i

I пользу, - и в то же время дважды уступил вице-президенту по производству? {

I 5. Что сделала корпорация Linderman Industries, чтобы гарантировать хорошую ра-

I боту для людей, возвратившихся обратно после завершения Мексиканского про- {

I екта, включая и руководителя проекта Карла Конвея? I

I (Источник: Управление: ключ к эффективности организации, под. ред. Clayton Reeser и Marvin Loper. Автор- j I ское праао (С), 1978, Scott, Foresman & Co. Перепечатывается в соответствии с разрешением.) j

Случай из практики: !

Компания FANTASY PRODUCTS I

I Знакомство с компанией

I Компания Fantasy Products - производитель высококачественных бытовых электро- j 1 приборов небольшого размера, предназначенных для домашнего пользования. В на- I стоящее время ассортимент изделий компании включает электроутюги, мини-пыле- ; j сосы и ряд кухонных электроприборов: тостеры, миксеры, вафельницы и кофемолки. I В компании очень сильный отдел исследовательских и опытных разработок, который ]. \ непрерывно ищет пути совершенствования и расширения ассортимента изделий. 1 В настоящее время исследовательский отдел работает над проектом нового ку-I хонного электроприбора, который будет производить быструю заморозку продук- := i тов, - так же быстро, как микроволновая печь нагревает их - хотя технология этих ,-



i приборов совершенно различна. Экспериментальное название изделия - The Big I j Chill (Большой Холод). Первоначальная цена изделия будет около $125 и, следова-1 ; тельно, предполагаемый целевой рынок сбыта будет включать группы населения с { I высоким уровнем доходов. Предполагается, что продавать данное изделие по такой 1 I цене будет очень прибыльно. Инженеры, проводившие опытные разработки, уже I имеют рабочую модель прибора и совершенно уверены в том, что при содействии J специалистов по производству и маркетингу, изделие будет готово к сезону Рожде- ; ственских распродаж. Была определена дата презентации изделия - через 24 неде-

j Текущие задачи !

I Вице-президент компании Fantasy Products по маркетингу Вера Слоун недавно полу-I чила из надежных источников данные о том, что конкурент также разрабатывает по-i добное изделие, и что его предполагается выпустить почти точно в то же самое I время. Кроме того, ее источник указал, что конкурент планирует продавать изделие 1 по меньшей цене, ($99) в надежде, что его покупателями станут группы населения не I только с высоким, но и со средним доходом. С помощью нескольких из своих ведущих J сотрудников, которые участвовали в маркетинговых работах по проекту Big Chill, Вера приняла решение: для конкурентоспособности изделия продажная цена их прибора I должна быть не более чем на $10 выше цены конкурента. При такой цене изделие все I еще будет выгодно, хотя прибыль будет уже не такой, как ожидалось первоначально. I Однако Вера обдумывает, нельзя ли к тому же еще ускорить сроки представле-1 ния изделия на рынок, чтобы получить конкурентное преимущество. По возможности, i она хотела бы получить шестинедельное преимущество перед конкурентом; это сдви-1 нет дату презентации на 18-ю неделю с текущего момента. В течение этого начально-I го периода. Fantasy Products могла бы продавать свой Big Chill по $125, снизив эту I цену до $109, когда изделие конкурента фактически поступит на рынок. Поскольку ( прогнозы, основанные на исследованиях рынка, показали, что объем продаж в тече-1 ние первых шести недель будет приблизительно 2000 единиц в неделю, - то здесь .> появляется возможность для крупной дополнительной прибыли. Все это при условии, I что пройдет ранняя презентация изделия. Кроме того, первым выйти на рынок -пре-е стижно. Это улучшит имидж Big Chill в грядущей битве за долю на рынке.

I Сбор данных

I Поскольку компания Fantasy Products уже неоднократно проходила процесс пред-:i ставления товаров на рынок, отдел исследовательских и опытных разработок подго-i товил список задач, которые должны быть выполнены в указанной последовательнос-1 ти. Хотя конкретные показатели времени и расходов зависят от специфики изделия, j основной процесс постоянен. Список необходимых действий и их последователь-} ность представлены в таблице1. Оценки времени и расходов на представление Big i Chill на рынок показаны в таблице 2. Обратите внимание, что некоторые действия i можно ускорить, но это потребует увеличения расходов.

; Вопросы:

Руководству Fantasy Products требуется решить, представлять ли Big Chill на рынок 1 через 18 недель, как это рекомендует Вера Слоун. Представьте, что вы специалист по I вопросам управления проектами в отделе исследовательских и опытных разработок. ) Вам поручили ответить на следующие вопросы:

. 1. Когда проект будет закончен, при нормальных (плановых) сроках? I 2. Возможно ли закончить проект через 18 недель? Какими будут связанные с этим j дополнительные расходы? Какие действия потребуют ускоренного завершения? f 3. Будут ли оправданы дополнительные расходы, с точки зрения предполагаемого увеличения прибыли?

: 4. Оценки уровня спроса очень неопределенные; как может измениться этот пока-I затель, не повлияв на сделанные вами рекомендации?

5. Существуют ли какие-то другие временные рамки (отличные от 18 недель, рекомендованных Верой), которые были бы выгодны с точки зрения прибыли?



Действие

Описание

Предшествующее действие

Выбрать и заказать оборудование

Получить оборудование от поставщика

Установить и запустить оборудование

Завершить список материалов

Заказать комплектующие

Получить комплектующие от поставщика

Первая производственная партия

D, F

Завершить план по маркетингу

Дать рекламу в журналы

Заказать рекламу по ТВ

Представить план рекламной кампании на ТВ

Начать рекламную кампанию

1, К

Отправить товар потребителям

G, L

Таблица 2. Оценки времени и затрат

ствие

Нормвльное

Нормальнвя

Время

Стоимость

время

стоимость ($)

ускорения

ускорения ($)

2000

4500

9000

12000

2000

7000

1000

2000

2000

3000

12000

24000

3500

8000

5000

8000

8000

15000

50000

70000

10000

10000

5000

5000

(Источник: Используется с разрешения Роберта Дж. Тирауса, Маргарет Каннингэм и Мелани Блэквелл, Уни- верситет Ксавье, Цинциннати, штат Огайо.) г

Таблица 1. Список действий и отношений предшествования :

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [ 272 ] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]