назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [ 271 ] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


271

\ 4

.0 -I-.©-

)-............. б)-----

Стоимость ускорения для каждого действия:

Стоимость ускорения ($000)

Действие

Первая неделя

Вторая неделя

Третья HI

7-11

11-13

8-11

9-12

12-13

6-10

10-12

а. Составьте план ускорения с оптимальным соотношением времени и затрат.

б. Постройте кривую общихрасходов, которая описывает график ускорения сна-именьшими затратами, сокращающий продолжительность проекта на шесть недель.

16. Судостроительная компания Chucks Custom Boats (ССВ) строит роскошные яхты по индивидуальным заказам. ССВ заключила контракт с неким таинственным банкиром из Нью-Йорка (господином Т.). Данные по проекту показаны ниже. Сложность заключается в том, что господин Т. хочет получить свою яхту через 32 недели - иначе он будет налагать штраф на сумму $375 за каждую неделю задержки заказа.

Действие

Последующее действие

Нормальное время (недели)

Стоимость ускорения ($)

1 -ая неделя

2-ая неделя

К L N М J Q Р У Z

L, N М J Q Q

Р, У Z

Конец Конец

410 125

45 300

50 200

85 90

45 350

Разработайте график ускорения.



Случай из практики:

Случай «мексиканского помешательства»

«1Дель проекта, который вам предстоит возглавить, - подготовить наш новый мексиканский филиал таким образом, чтобы им могли руководить мексиканские менеджеры. Я надеюсь, что вы сможете это сделать года за два», - объяснил президент корпорации Linderman Industries Роберт Линдерман Карлу Конвею, который только что был назначен руководителем проекта «Операция Мексика». Конвей был специально пpигlaшeн на это место, так как имел опыт в управлении большими оборонными проектами в аэрокосмической промышленности.

«Первое, что я должен сделать, - собрать проектную группу», - сказал Конвей. «Как я понимаю, вы уже готовы к тому, что мне придется набирать людей из действующих отделов компании».

«Да, я уже разослал меморандум руководителям отделов. Им известно, что вы будете просить себе некоторых из их ведущих сотрудников, для работы под вашим руководством в течение примерно двух лет», - ответил Линдерман. -- «Кроме того, я посоветовал им подготовить своих людей и оборудование к выполнению заказов из Мексики. На более поздних этапах проекта вы сможете набирать в вашу организацию мексиканский персонал, - и менеджеров, и рядовых сотрудников. Все они будут работать с мексиканским руководством, но до тех пор, пока проект не будет завершен, они будут подчиняться непосредственно вам. Я должен признать, что ваше положение руководителя будет достаточно сложным, особенно потому, что лично вы будете подчиняться не только мне, но и президенту филиала Феликсу Дельгадо.»

Конвей начал планировать состав своей проектной группы. Здание завода было уже построено в Мехико, но оно было пустым, и важно было как можно скорей закупить и установить оборудование. Нужно было спланировать размещение мощностей и оборудования, но перед этим должен иметься план производства. Следовательно, ему нужно найти инженера-технолога (инженера по организации производства), начальника отдела планирования и снабженца. Они, в свою очередь, наберут себе собственный штат.

Он договорился о встрече с Сэмом Саргисом, руководителем отдела промышленных разработок корпорации. «У меня был предварительный разговор с Бобом Кэт-

Избранная библиография

Bierman, Harold, Jr., Charkes P.Bonini, and Warren H.Hausman. Quantitative Analysis for Business Decisions. 8th ed. Burr Ridge, ni.:Richard D.Irwin, 1991.

Hoare, H.R. Project Management Using Networks. New York: McGraw-Hill, 1973.

Kerzner, Harold. Project Management for Executives. New York: Van Nostrand Reinhold, 1984.

Levin, Richard I., Charles A.Kirkpatrick, and David S.Rubin. Quantitative Approaches to

Management. 5th ed. New York: McGraw-Hill, 1982. Meredith, Jack R., and Samuel J.Mantel, Jr. Project Management: A Managerial Approach.

New York: John Wiley & Sons, 1985. Moder, J., E.W.Davis, and C.Phillips. Project Management with CPM and PERT. New

York: Van Nostrand Reinhold, 1983. Peterson P. Project Management Software Survey. PMNETwork 8, no. 5 (May 1994), pp.

33-41.

Rogers, T. Project Management Emerging as a Requisite for Success. Industrial Engineering, June 1993, pp. 42-43.

Wiest, J.D., and F .K.Levy. A Management Guide to PERT/CPM. 2nd ed. Englewood Cliffs, N.J.:PrenticeHall, 1977.



I сом относительно его участия в мексиканском проекте, и он заинтересовался моим 1 предложением», - сказал Карл. « Вы отпустите его ко мне?»

I «Знаете, я планирую Кэтса на мое место, когда уйду на пенсию», - ответил Сар-I гис. «Он - мой лучший сотрудник. Давайте я подберу Вам кого-нибудь еще, - или, i лучше. Вы только скажите мне, что Вам нужно сделать по организации производства, i I и я все сделаю».

«Спасибо, но мне нужен Кэтс», - сказал Карл твердо. - «И кроме того. Вы не 1 S уйдете на пенсию еще пять лет. Для него это будет ценным опытом». 5

i Для осуществления планирования производства, Карл имел в виду кандидатуру ,! Берта Милла, пожилого человека с обширным опытом в управлении производством, I однако Милл отказался. «Я обсудил все это со своей женой», сказал он, «и мы оба I чувствуем, что в моем возрасте не стоит рисковать остаться по возвращении без ра-} 1 боты, когда закончится мексиканский проект».

1 Тогда Карл предложил эту должность Эмилю Бановитцу, который был замести-1 \ телем Джима Берка, вице-президента компании по производству, и Бановитц согла-1 I сился присоединиться к проектной группе. Однако Берк сказал Конвею, что если у 1 J него заберут Бановитца, то он подаст господину Линдерману прошение об отставке, 1 j поэтому Карл решил не настаивать. В итоге он принял человека, рекомендованного 1 Берком. I

I Заполнить вакансию начальника сектора снабжения было нетрудно. Директор j I компании по закупкам позвонил Карлу и сказал, что его главный специалист, Умберто 1 j Гузман, обратился к нему с просьбой об этом назначении, и что он всячески рекомен-1 1 дует Гузмана. Прежде, в течение почти 10 лет, Гузман был агентом по закупкам в I большой горнорудной компании в Мексике.

I Практически так же, как и для первых трех постов, шел и весь остальной процесс 1 по подбору сотрудников, которые были нужны Конвею для выполнения работ по кон-i тролю качества, промышленным технологиям, маркетингу и рекламе. Другими слова-I ми, он выиграл одни схватки с руководителями отделов, и проиграл другие. Для ру-1 ководства кадрами он взял доктора Хуана Переса, который был приглашен на i должность руководителя кадрами филиала, и временно присоединился к проектной i группе. I

I Первая проблема, с которой столкнулся Мексиканский проект, работая с произ- I водственным отделом, возникла, когда инженер-технолог, Фрэнк Фонг, сообщил { I Карлу, что вице-президент корпорации по производственным технологиям (бывший 1 I начальник Фонга), отказался признать срочными работы для мексиканского филиала. I ! Работы касались перевода параметров производственных чертежей в метрическую f j систему измерения. Карлу пришлось обратиться с этой проблемой к Линдерману, ко- I торый решил вопрос в его пользу. Побежденный вице-президент, разумеется, не был 1 I счастлив от такого решения. 1

f Следующий инцидент возник относительно желания Карла отправить в Мексику 1 « пробную партию изделий с метрическими параметрами. Цель состояла в том, чтобы проверить восприятие изделий Линдермана на местном рынке. Джим Берк категори-1 чески заявил, что нет никакой возможности обучить его производственный персонал работать с метрическими чертежами. Карл быстро понял, что этот спор ему не выиграть, поэтому он поручил Гузману проработать этот вопрос с недавно назначенным начальником производства филиала, чтобы пробную партию изделий изготовил суб-1 подрядчик в Мехико. 3

Боб Кэтс специально приехал из Мехико, чтобы представить Карлу интересную ! проблему. Мексиканский инженер-технолог, которого Боб должен был обучать, имел свои собственные идеи относительно планировки мощностей и оборудования. Когда они отличались от идей Боба, как это обычно и происходило, он жаловался непосред-» ственно Феликсу Дельгадо, президенту мексиканского филиала. Так как спциализа-1 цией Дельгадо были преимущественно финансы, то он не мог разрешить этот спор, ! и просто откладывал его в долгий ящик. Карл обратился с проблемой к бывшему на-1 чальнику Боба, Сэму Сигарсу, и привел ему несколько примеров этих разногласий. Совершенно неожиданно Сигаре высказался против предложенных Бобом методов, f Карл понял, что Сигаре обиделся на то, что Боб ушел из его отдела, и будет против j его возвращения. Однако насущную проблему с планированием предприятия надо I

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [ 271 ] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]