назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [ 26 ] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


26

Приложение к главе 2 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Цели изучения

Завершив изучение этого приложения, вы должны уметь:

1. Определить основную функцию производственного менеджера.

2. Выделить этапы процесса принятия решения.

3. Назвать некоторые причины неудачных решений.

4. Описать различные условия, в которых могут приниматься производственные решения.

5. Описать и продемонстрировать методы, которые применяются при принятии решения в условиях неопределенности.

6. Описать и продемонстрировать подход ожидаемой прибыли.

7. Построить дерево решения и использовать его для решения проблемы.

8. Вычислить ожидаемую ценность точной информации.

9. Провести анализ чувствительности на примере решения простой проблемы.

Содержание

Процесс решения

Причины неудачных решений

Условия, в которых принимаются решения Теория решения

Принятие решения в условиях уверенности

Принятие решения в условиях неопределенности

Принятие решения в условиях риска

Дерево решения

Предполагаемая стоимость точной информации

Анализ чувствительности Заключение Ключевые термины Решение задач

Вопросы для обсуждения и повторения Задачи

Избранная библиография

Основная функция производственного менеджера - это принятие решений. В этом своем качестве менеджер может существенно повлиять на степень достижения целей и задач организации.



В этой книге вам будет представлен широкий диапазон решений, которые приходится принимать в процессе управления производством, а также ряд приемов, необходимых для принятия II осуществления этих решений. В данном приложении исследуется процесс принятия решения, типичные причины неудачных решений, а также приводится классификация решения проблем в соответствии со степенью определенности. Основной объем материала в приложении посвящен теории решения, которая является общим подходом к принятию решения и применяется во многих областях производственного менеджмента.

Процесс решения

Принятие решения - это фундамент производственного управления, и наибольшая часть деятельности менеджеров связана именно с этим процессом. К сожалению, решения не всегда приносят такие результаты, как планировалось. Большинство успешных решений являлось результатом процесса, состоящего из следующих этапов:

1. Идентифицировать проблему.

2. Определить цели и критерии для выбора решения.

3. Разработать альтернативы.

4. Проанализировать и сравнить альтернативы.

5. Выбрать лучшую альтернативу.

6. Осуществить выбранную альтернативу.

7. Контролировать результаты, чтобы убедиться в достижении желаемых результатов.

Успех или неудача в принятии решения часто зависит от того, насколько хорошо осуществлен каждый из этапов этого процесса.

Идентификация проблемы- центральная часть процесса. Если не выполнить ее тщательно, то остальные этапы процесса могут получить неправильное направление. Главная опасность заключается в том, что усилия по разрешению проблемы могут быть направлены скорее на устранение симптомов проявления проблемы, а не на саму проблему. Следовательно, проблема остается и может проявиться позже. Например, при спортивных травмах иногда прибегают к сильным болеутоляющим средствам, которые эффективно маскируют симптомы травмы, но не лечат ее саму. Хуже того, больной может чувствовать себя настолько лучше, что полностью возвращается к активности и рискует обострить свое заболевание и сделать его еще тяжелее. Или представьте себе водителя, которого настолько раздражают странные шумы в двигателе его автомобиля, что он включает на полную громкость автомобильный приемник, чтобы их не слышать! Решениедолжно быть обращено на основу, причину проблемы, а не на симптомы ее проявления.

Принимающий решение должен определить критерии оценки возможных решений проблемы. Самые распространенные критерии: расходы, прибыль, дивиденды, увеличение производительности, риск, имидж ко.мпании, возможное влияние на спрос ИТ.п.

Способность к успешному решению проблемы часто зависит оттого, насколько успешно разработаны возможные альтернативы. В поиске альтернатив всегда существует опасность, что одна или несколько потенциально лучших альтернатив будутуггу-щеиы. Следовательно, оптимальная альтернатива может оказаться меньше, чем действительный оптимум. Разумеется, есть предел числу возможных альтернатив. Много зависит от опыта и творческих способностей принимающего решение и от характера самой ситуации. Однако, как правило, усилия, затраченные на тщательное выявление возможных альтернатив, приносят большие дивиденды с точки зрения общего решения проблемы. Одна из альтернатив, которая часто упускается из вида, - возможно, потому что она кажется слишком простой, - это ничего не предпринимать. Прелесть бездействия заключается в том, что не нужно времени и усилий, нет никаких затрат и никаких нововведений.



Для анализа и сравнения альтернатив часто применяются математические или статистические методы. Многие из них описаны и продемонстрированы в этой книге.

Выбор наилучшей альтернативы будет зависеть от целей, стоящих перед принимающим решение, и от критериев, которые использовались для оценки альтернатив.

Осуществление решения означает просто осуществление действий, обозначенных в выбранной альтернативе. Например, приобретение оборудования, отказ в выдаче ссуды, начало разработки нового изделия, использование сверхурочного времени. Конечно, если выбрана альтернатива ничего не предпринимать, то для ее осуществления не потребуются никакие действия. Многие используют этот подход вынужденно: к тому времени, когда они наконец склоняются к принятию решения, просто поздно вообще что-то делать!

Эффективное принятие решения требует проверки результатов осуществления решения, чтобы убедиться в достижении желаемого. Если желаемых результатов нет, то может быть необходимо повторить весь процесс заново; или же анализ ситуации выявит ошибку в исполнении, ошибку в расчетах, или неправильное исходное предположение, - в этом случае возможно быстро исправить положение.

Процесс решения не всегда происходит последовательно. Обычно приходится довольно часто возвращаться назад и начинать все сначала, особенно во время разработки и анализа альтернатив. Например, если ни одна из альтернатив не может дать желательных результатов, должны быть разработаны дополнительные альтернативы. Или же проблема была определена недостаточно четко, поэто.му требуется дополнительная работа на этой и всех последующих стадиях процесса.

Причины неудачных решений

Несмотря на все усилия менеджера, решение иногда оказывается неудачным из-за непредвиденных обстоятельств. К счастью, такое бывает не часто. Гораздо чаще неудачи возникают из-за комбинации ошибок в процессе решения, объективных ограничений или субоптимизации.

Во многих случаях, менеджеры не могут оценить важность каждого из этапов в процессе принятия решения. Они могут пропустить один этап или не уделить ему достаточно внимания перед тем, как перейти к следующему. Иногда это происходит от стиля работы менеджера: принимать быстрые решения или неспособности видеть последствия неудачных решений. Важным фактором может быть личность менеджера. Иногда случается, что менеджер испытал ряд успехов - важные решения оказались верными. При этом у некоторых менеджеров возникает впечатление, что они вообще немогут ошибаться. Но они скоро попадают в неприятности, которых обычно бывает достаточно, чтобы вернуть их обратно на землю. Однако некоторые просто не воспринимают отрицательные результаты и продолжают процесс, связанный в их представлении с предыдущими успехами, - не осознавая, что частью успеха они обязаны скорее удаче, чем своим личным выдающимся способностям. Проблема может возникнуть и от нежелания менеджера признать ошибку. Другие менеджеры демонстрируют неспособность принять решение; они слишком долго колеблются и упускают оптимальный момент для принятия решения.

Конечно, не все менеджеры попадают в эти ловушки - можно смело сказать, что большинство их все же избегает. Но даже в таком случае, это не обязательно означает, что каждое решение срабатывает как ожидается. Другой фактор, с которым менеджеры должны считаться - объективные ограничения, или ограничения, наложенные на решение затратами, человеческими возможностями,

сроками, технологией и наличием информации. »«««.ж.-..«««ж,«т»;.,т,.

Из-за этих ограничений, менеджеры не могут по- & Объективные ограниче- „ • j ния - ограничения в приня- «

стоянно рассчитывать найти решение, оптимальное с . решения, вызванные

точки зрения максимальной выгоды (например, паи- расходами, человеческими

большей прибыли, минимальных затрат). Вместо возможностями, сроками,

этого, им часто приходится довольствоваться удовле- технологией и наличием ин-

творительным решением. *

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [ 26 ] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]