[ОТ целый ряд достаточно нестандартных проблем. Данный раздел главы несколько более подробно описывает природу проекта и его поведенческие аспекты. Мы уделим особое внимание роли руководителя проекта.

Природа проектов

Проекты проходят ряд стадий-«жизненный цикл»-которые включают планирование проекта, выполнение основных действий и завершение проекта. На протяжении жизненного цикла, проекту могут потребоваться самые разные виды специализации и квалификации рабочих. Проведем аналогию со строительством дома. Вначале необходимо найти место под строительство; затем составляется план строительства. План должен одобрить владелец и, возможно, комитет по городскому строительству или другой государственный орган. Затем выполняется определенная последовательность производственных операций, каждая из которых требует определенной специализации и квалификации рабочих: подготовка строительной площадки, закладка фундамента и строительной арматуры, возведение стен и крыши, возведение внутренних стен и перегородок, проведение электропроводки и водопроводной системы, установка кухонного оборудования и сантехники, внутренние отделочные работы, покраска и плотницкие работы. Подобная последовательность действий существует в крупных строительных проектах, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах, в аэрокосмической промышленности, - и практически в любой другой сфере, где существуют проекты.

В сущности, проекты сводят вместе людей самых разнообразных профессий, с различным уровнем знаний и мастерства, - причем большинство из них работают в проекте лишь в течение определенной части его жизненного цикла. Некоторые сотрудники переходят из проекта в проект, другие временно заимствуются (на полную ставку или по совместительству) с постоянного места работы. Последнее обычно происходит в том случае, когда специализированный проект существует в рамках организации. Некоторые организации могут быть связаны с проектами на постоянной основе. Примеры этому: консалтинговые компании, архитектурные и строительные организации, писатели и издатели. В подобных организациях некоторые сотрудники могут практически постоянно работать в проектах.

Н екоторые компании используют «матричную организацию», которая позволяет им интегрировать действия различных специалистов на функциональной основе. Например, определенные сотрудники заняты подготовкой предложений, другие концентрируются исключительно на инженерно-конструкторских работах, третьи занимаются маркетингом и т.д.

Руководитель проекта

Центральная фигура в проекте - руководитель проекта. Он несет основную ответственность за успех или неудачу проекта. Роль руководителя проекта-это роль организатора - человека, который способен через работу других осуществлять цели проекта.

Как только проект запущен, руководитель проекта отвечает за эффективное управление его следующими аспектами:

1. Работа - все необходимые действия должны выполняться в нужной последовательности.

2. Кадры - все работающие над проектом должны иметь руководство и должную мотивацию труда.

3. Связь и обмен информацией - каждый должен иметь всю информацию, необходимую для его работы.

4. Качество - поставленные цели должны быть реализованы.

5. Время - проект должен быть завершен вовремя.

6. Расходы - проект должен быть завершен в рамках бюджета.

Работа руководителя проекта - и трудная, и благодарная. Руководитель должен координировать и мотивировать работу людей, которые иногда подчинены другим ру. ководителям в своей функциональной сфере. Крометого, люди, работающие в проекте, часто обладают специальными знаниями и квалификацией, которых может не быть у руководителя проекта. Тем не менее, руководитель по определению должен направлять и оценивать работу этих людей. Часто руководителю проекта приходится работать в условиях неопределенности. Однако даже в этом случае, существуют строгие бюджетные и временные рамки, которые создают дополнительное давление на персонал проекта. Наконец, руководитель проекта может просто не иметь всех полномочий, необходимых для осуществления всех задач проекта. В этом случае, ему приходится действовать убеждением и полагаться на добровольное сотрудничество всего персонала проекта, чтобы реализовать эти цели.

Вознаграждение усилий руководителя проекта происходит из профессионального интереса к работе, гордости (и прямых выгод), связанной с успешным завершением проекта и личным удовлетворением от проделанной работы.

«За и против» В работе над проектом

Люди отбираются для работы над специальным проектом, потому что для проекта требуются их знания и С1Юсобности. Однако бывает так, что их непосредственное руководство не позволяет им отрываться от постоянной работы, даже на основе частичной занятости, потому что это .может потребовать обучения нового человека для выполнения работы, которая будет для него временной. Крометого, менеджеры не хотят терять объем выпуска у хороших рабочих. Сами рабочие тоже не всегда стремятся участвовать в проектах, потому что для них это означает работу на двух боссов, каждый из которых предъявляет свои требования; вызывает нарушение дружеских связей и привычного распорядка дня, и риск того, что их заменят на постоянном месте работы. Кроме того, страшно оказаться связанным в восприятии людей с неудачным проектом - это может неблагоприятно сказаться на профессиональной карьере. Слишком часто бывает так: когда проект завершен и группа, которая работала над проектом, расформирована, то ее членам нельзя остаться в организации из-за отсутствия нового проекта, и в то же время трудно вернуться на прежнюю работу. Эта тенденция ярче проявляется по окончании долгосрочных проектов и менее вероятна, когда член проектной группы работает по совместительству.

Несмотря на потенциальный риск, связанный с занятостью в проекте, людей привлекают его потенциальные преимущества. Одно из таких преимуществ - динамичное окружение, характерное для проекта. Оно часто контрастирует с более «степенной» средой, в которой некоторые чувствуют себя крайне неуютно, как в ловушке. Некоторые люди расцветают в динамичном окружении; им нравится работать в экстремальных ситуациях и под давлением, нравится решать новые проблемы. Кроме того, проект предоставляет возможность встречаться с новыми людьми и помогает найти новую работу - в особенности, если проект успешен. Участие в проекте может повысить статус среди товарищей по работе. Наконец, работа в проекте часто создает дух товарищества, повышает моральный настрой и дает мотивацию для успешного выполнения целей проекта.

Жизненный цикл проекта

Масштаб, продолжительность и диапазон (размах) проекта широко варьируются в зависимости от его характера и целей. Однако все проекты имеют и нечто общее: все они проходят определенный жизненный цикл, который обычно состоит из пяти фаз.

1. Концепция, момент, когда организация осознает потребность в проекте или отвечает на предложение от потенциального заказчика или клиента.

2. Анализ осуществимости (выполнимости), который исследует предполагаемые затраты, выгоды и риск, связанный с проектом.

3. Планирование, которое подробно описывает рабочие процессы и дает оценку необходимых людских ресурсов, времени и затрат.

4. Выполнение, период, в течение которого проект непосредственно выполняется. Эта фаза часто занимает большую часть времени и ресурсов, связанных с проектом.

5. Завершение, в течение которого осуществляется заключительный этап проекта. На завершающем этапе может происходить перераспределение персонала, оставшихся материалов и оборудования (например, продажа или перевод оборудования на новый объект) и любых других ресурсов, связанных с проектом.

Необходимо отметить, что фазы жизненного цикла процесса .могут накладываться друг на друга таким образом, что одна фаза может быть не полностью выполнена прежде, чем начинается следующая. Это может сократить время, необходимое для прохождения жизненного цикла; вполне вероятно, что это даст определенное конкурентное преимущество и экономию расходов. Хотя решения па более ранней фазе могут привести к дополнительным расходам в следующей фазе, тщательная координация деятельности сводит этот риск к мини.му.му.

Пооперационный перечень работ

Поскольку крупные проекты обычно включают в себя очень большое число рабочих процессов, планировщикам нужен какой-то способ точно определить, что должно быть сделано. Это необходимо, чтобы они могли реально оценить, сколько времени потребуется для завершения различных элементов проекта и сколько это будет стоить. С этой целью создается структура пооперационного перечня работ (work breakdown structure - WBS) - иерархический список всего, что

должно быть выполнено во время проекта. Р. ...в л>-:.,-.-го.

Эта методология дает логическую основу для оп- f Структура пооперацион- f ределения видов работ, необходимых для проекта. По- J "еречня работ - ие- > г- 1 г , т-г - рархическии список того, .i

добная структура показана на рисунке 16-1. Первый : что должно быть сделано во j шаг в разработке пооперационного перечня работ - ][ время проекта. j

определить главные элементы проекта. На рисунке 16- ... . .,kv , . ...i-.v.,.. 1 это ячейки 2-го уровня. Следующий шаг должен определить основные вспомогательные операции для каждого из главных элементов - ячейки 3-го уровня. Затем для каждого элемента основной вспомогательной операции составляется список действий, которые необходимы для ее выполнения, это ячейки 4-го уровня структуры. (Для иллюстрации структуры показана только часть ячеек 4-го уровня.) Обычно список 4-го уровня включает много операций. Некоторые большие проекты имеют дополнительные уровни, но рисунок 16-1 в любом случае даст вам общее представление о структуре пооперационного списка работ. Как вы уже поняли, такая структура является основой для планирования проекта.

Планирование и создание рабочих графиков с помощью диаграмм Гантта

Диаграмма Гантта - популярный инструмент планирования и создания рабочих графиков простых проектов. Она позволяет менеджеру составить исходный график рабочих процессов проекта, а затем контролировать ход проекта во времени, сравнивая запланированные и фактические показатели. На рисунке 16-2 показана диаграмма Гантта для плана банка по созданию отдела маркетинга. Для подготовки диаграммы вице-президент банка, отвечающий за проект, должен был сначала определить основные действия по проекту. Затем определяются временные параметры каждого действия и последовательность действий. Завершенная диаграмма показывает, какие дейст-