назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [ 243 ] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


243

Один из факторов, который необходимо учитывать при составлении графика,

это возможные нарушения в системе, которые могут привести к меньшему объему выпуска, чем планировалось. Такие нарушения могут вызвать поломки оборудования нехватка материалов, несчастные случаи и отсутствие сотрудника на рабочем месте! Какправило, невозможно повысить темпы выпуска, чтобы скомпенсировать действие этих факторов, - главным образом потому, что поточные системы проектируются с заданным ритмом и темпом работы. Вместо этого, можно использовать метод субподряда или сверхурочные работы, хотя и не всегда возможно заключить договор субподряда «в последний момент». Иногда частично завершенную работу можно закончить вне данной линии.

Обратная ситуация тоже представляет проблему для составления графиков, хотя такие проблемы менее серьезны. Это происходит, когда нужный объем выпуска меньше, чем фактический. Однако вместо замедления темпа выпуска, систему используют в обычном режиме, но меньшее количество часов. Например, производственная линия может временно работать по семь часов в день вместо восьми.

Системы с большим объемом производства обычно требуют автоматизированного или специализированного оборудования. Более того, они лучше работают при высоком, однородном объеме выпуска. Следовательно, успех работы таких систем часто определяется следующими факторами:

1. Проект процесса и изделия. Здесь являются важными затраты и пригодность к производству, а также достижение плавного потока работы через систему.

2. Профилактическое обслуживание оборудования. Поддержание оборудования в хорошем рабочем состоянии может свести к минимуму неисправности, которые могли бы нарушить поток работы.

3. Быстрый ремонт при появлении неисправности. Это может потребовать специалистов по ремонту и необходимых запасных частей.

4. Оптимальный состав изделий. Чтобы определить оптимальные комбинации входных параметров для достижения нужного выхода при минимальных затратах, можно использовать линейное программирование. Это особенно полезно при производстве удобрений, питания для животных и диетических продуктов.

5. Минимизация проблем качества. Проблемы с качеством могут быть в высшей степени разрушительными, требуя остановки производства, пока они не будут решены. Более того, когда продукция не удовлетворяет стандартам качества, это приводит не только к потере части объема выпуска, но и к бесполезным расходам труда, материалов, времени и других ресурсов.

6. Надежность и своевременность поставок. Нехватка сырья и комплектующих - это очевидный источник нарушений в работе системы и должна быть исключена. С другой стороны, если решение проблемы заключается в чрезмерном накоплении запасов, то это может привести к излишне высоким расходам на поддержание этих запасов. Очень важно сокращение времени поставок, разработка надежного графика поставок и тщательное продумывание производственных потребностей.

Составление графиков для систем среднего объема производства

Системы среднего объема производства находятся где-то посередине систем высокого стандартизированного объема производства и нестандартной, производимой на заказ продукцией цехов и мастерских. Так же как и системы высокого объема, системы среднего объема обычно производят стандартную продукцию. Если это производственная система, то продукция изготовляется на склад, а не по специальному заказу. Однако объем производства недостаточно велик, чтобы создавать непрерывную систему производства. Вместо этого, более экономичным будет производить товары с перерывами, серийно. Таким образом, рабочие места на производстве среднего объема перио-



дически меняют свои рабочие задания. По сравнению с мастерскими, объем партии достаточно велик. Примерами изделий, которые производят такие системы, могут служить консервированные продукты, выпечка, краски и косметика.

Для таких систем существует три основных фактора: величина производственной партии, распределение рабочих операций во времени и последовательность выполнения этих операций.

В то же время, размер производственной партии можно определить с помощью модели, такой как модель экономичного размера партии (она обсуждалась в главе 11). Размер партии изделий, который дает минимальные расходы на производство и поддержание запасов, можно рассчитать следующим образом:

Данный подход хорошо работает при условии выпуска одного вида изделия, но его необходимо модифицировать, когда производится определенный ассортимент изделий. Одна из причин этого заключается в том, что технологические расходы могут зависеть от порядка обработки: некоторые изделия имеют сходные технологии, поэтому выгодно производить их последовательно. Другая трудность заключается в том, что потребление не всегда бывает таким, как предполагает модель. Следовательно, некоторые изделия могут использоваться скорее, чем предполагалось, и должны быть восполнены раньше. Также, поскольку обрабатывается множество изделий, не всегда можно составить производственный график с оптимальными интервалами между партиями изделий.

Другой широко распространенный подход - базировать производство на контрольных графиках, разработанных в соответствии с заказами потребителей и прогнозами спроса. Для компаний, которые осуществляют сборочные операции, при определении количества комплектующих и сроков различных этапов сборки, желательно использовать подход MRP (описанный в главе 13). Затем менеджер сопоставит предполагаемые показатели потребности и мощности, чтобы на основе этой информации разработать реальный график производства. Компании, занятые в сфере обработки, а не сборки изделий (например, производство продуктов питания, таких как консервы и напитки; типографских работ, например, выпуск журналов; производство красок и моющих средств) будут использовать несколько отличный подход; информация о поэтапном распределении времени, которую дает MRP, не является в данном случае важным фактором.

Составление графиков в системах малого объема производства

Характеристики систем низкого объема производства (цеха, мастерские) существенно отличаются от характеристик систем большого и среднего объема производства. Изделия производятся на заказ, а заказы, как правило, отличаются друг от друга в том что касается технологий, материалов, времени и последовательности обработки, и оснащения. По этим причинам, составление цеховых

графиков является довольно сложным делом. Оно до- f--:-i№sm:\ii>x,«s:-ssM€a<

полнительно усложнено невозможностью установить Цеховой график работы - 1

твердый график работы до получения заказа. j J,

Цеховое производство ставит перед составителем производства, при самых

графика две основные проблемы: как распределить на- разнообразных требованиях I

грузку между рабочими участками и какую последова- к процессу. ji тельность операций использовать.



Нагрузка

№ Нагрузка - распределение операций по производственным участкам.

Понятие нагрузки относится к распределению операций по производственным участкам.

Решения по нагрузке включают распределение отдельных работ по участкам и конкретным единицам оборудования на этих участках. В тех случаях, когда работа может быть выполнена только на определенном участке, нагрузка представляет мало сложностей. Проблемы появляются там, где выполняются две или более операции, и существует несколько производственных участков, которые в состоянии вы полнить эти операции. В таких случаях, руководителю нужны определенные методы назначения работ на участки.

Распределяя работу, руководители обычно хотят организовать ее таким образом, чтобы свести к минимуму производственные расходы, время простоев на производственных участках или сроки выполнения работы - в зависимости от ситуации.

-™ - Диаграммы Гантга. Для различных целей, связанных с

распределением нагрузки и составлением графиков, используются визуальные методы, которые называют диаграммами Гантга. Они получили свое название по имени Генри Гантта, который в начале 1900-х годов первый использовал такие диаграммы для составления производственных графиков.

Диаграммы Гантта - диаграммы, которые используются как визуальная поддержка при составлении рабочих графиков и распределении нагрузки.

Расписание занятий (осень) Аудитория 8 9

Пятница 10 11

Стат.гЭкон.

Сгат2Матем

Экон. I Фин Марк 102 201 I 210

Матам 26

Бух уч мвнвдж]матем 340 250 3

Мпрк 440

Городская больница, график работы хирургического отделения День: 8 мая

Операционная Насъ»

Пекрс.

......i"

(11 ги

Генде

рсон

СМИТ

Работа по расписанию Незанята

Уборка и подготовка

Рис. 15-1. Примеры диаграмм, которые используются для составления графиков

а. Г рафик аудиторий

б. Городская больница, график использования операционных

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [ 243 ] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]