назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [ 240 ] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


240

ing, November 24, 1994, pp. 7-9). Список из 1000 операций закупок/поставок выявил девять областей в которых потенциальные идеи поставщиков могут привести к повыщению конкурентоспособности:

1. Сокращение расходов на закупки.

2. Сокращение транспортных расходов.

3. Сокращение производственных расходов.

4. Повыщение качества изделия.

5. Улучщение разработки (проекта) изделия.

6. Сокращение времени, которое необходимо для представления изделия на рынок.

7. Более полное удовлетворение заказчика.

8. Сокращение складских расходов.

9. Представление новых изделий или процессов.

Организации, которым повезло разрабатывать подобные идеи, имеют хорошие отношения с поставщиками и действительно открыты для предложений и идей своих поставщиков.

Таблица 14п-2. Поставщики как партнеры и как противники

Фактор

Партнерство

Соперничество

Число поставщиков Один или несколько (немного)

Продолжительность

отношений

Низкие цены

Надежность

Открытость

Качество

Объем отношений

Расположение поставщика

Гибкость

Долгосрочные

Относительно важны

Высокая

Высокая

Изначально гарантировано; заверено поставщиком Высокий

Близость к поставщику может быть важной из-за сроков поставок и послепродажного сервиса

Достаточно высокая

Множество; постоянное столкновение их интересов Возможны кратковременные

Основной фактор Возможна не очень высокая Низкая

Может быть ненадежным; проверяется покупателем Может быть небольшим, т.к. закупки распределены между несколькими поставщиками

Поставщики могут быть разбросаны по всей стране

Сравнительно небольшая

Материал для чтения:

ЛТ II

ЛТ II - это философия, которая предполагает передачу поставщикам более широких полномочий и части обязанностей, которые ранее исполнял персонал отдела закупок. В подобные обязанности может входить планирование, заключение сделок, ответственность за качество и сроки поставок продукции поставщика. В одних случаях, это означает присутствие представителей поставщика на месте производства. В других случаях, эти функции осуществляются через электронную связь предприятия-заказчика и предприятия-поставщика.

Корпорация BOSE, производитель популярных аудиотоваров, начала передачу полномочий своим поставщикам еще в середине 1980-х годов. Лэнс Диксон, руководитель отдела закупок и материально-технического снабжения назвал это ЛТ II. Для него ЛТ II - это естественное продолжение философии быстрого производства, ЛТ (Just-in-time), партнерство и совместные инженерно-конструкторские разработки. При системе ЛТ II, поставщики получили доступ к инженерам-пректировщикам; иногда персоналу поставщиков даже разрешается вносить собственные конструкторские изменения в заказы.



i В преимущества передачи поставщикам больших полномочий входят: активный 1 обмен информацией, исключение излишних этапов, совершенствование планирова-j ния и удовлетворения материальных потребностей производства, вовлечение по-, ставщиков в планирование и разработку новых изделий уже на ранних стадиях, сокра-; щение запасов и снижение закупочной и продажной цены изделия. Некоторые . опасности связаны с возможностью раскрытия секретных и закрытых технологий, со- ставляющих собственность компании, слишком большой зависимостью от персонала !

поставщика в заполнении пробелов в технических знаниях, а также чрезмерным ? самодовольством поставщика.

Список компаний, которые приняли эту философию по крайней мере в какой-то I S части своей производственной деятельности, достаточно впечатляет. Кроме BOSE, в него входят IBM, Honeywell, Intel и Ingersoll-Rand. 1

(Источник: на основе статьи «ЛТП Comes of Аде». Purchasing, October 1994, pp. 41-46. Перепечатано с разре- I 5 шения компании Cahners Publishing) I

Материально-техническое снабжение

...c.,xxr.sytji!ij:~xjxi,s,.A.:x-i Материально-техническос снабжсние связано С перемс-Материально-тежничес- i щением материалов в пределах производственной пло-i материалов и поставок f Д" акже обработкой входящих и исходящих от-

, „ . ,,,,,,,, , . I грузок изделий и материалов.

Перемещение в пределах предприятия

На рисунке 14п-3 представлены многочисленные этапы движения материалов внутри предприятия:

1. От прибывших транспортных средств в отдел приемки грузов.

2. Из отдела приемки грузов на склад.

3. Со склада к месту использования (например, на производственный участок).

4. С одного производственного участка на следующий или на временное хранение.

5. С последней производственной операции на склад готовой продукции.

6. Со склада в упаковочный цех и отдел по отгрузкам.

7. Из отдела по отгрузкам на исходящие транспортные средства.

В некоторых случаях, перемещающиеся товары - это материальные запасы; в других случаях, - это законченные или частично законченные изделия; в третьих, - это сырье или комплектующие.

Движение материалов должно быть скоординировано для прибытия в определенное место назначения в определенное время. Необходимо принять меры, чтобы при перемещении товары небыли потеряны, разворованы или повреждены.

Входящие и исходящие грузы

Надзор за входящими и исходящими грузами называется управление грузооборотом. Сюда относится составление графиков, решения относительно способов и сроков перемещения, с учетом стоимости различных вариантов, государственного регулирования и требований организации по объему и сроку поставок, а также внешних факторов (возможные задержки отгрузок, ремонт автострады или забастовка водителей грузовиков).

Отслеживание грузоперевозок с помощью компьютера часто позволяет узнавать о текущем положении с отгрузками и получать другую свежую информацию о ценах и графиках.



Производственный участок

Склад П?гЙ

□ □□

□ □□

□ □□

оборудование

Производственный участок

Склад Ц [7]

□ п □ □

Получение груза

Склад

Вывоз

Ввоз

Отгрузка

Рис. 14п-3. Движение материалов

Штриховое кодирование

Штриховые коды представляют собой чередующиеся узкие и широкие черные линии и белые промежутки между ними, а также числа и символы, которые вы видите ежедневно на товарах в супермаркетах и в других предприятиях розничной торговли.

Штрих-код (или универсальный товарный код) считывается сканирующим устройством, которое использует эту информацию для различных целей, таких как запись стоимости и объема продаж, распечатка товарных чеков, обновление инвентарных списков.

Штриховые коды используются также в производстве и распределении. В распределении они дают возможность компаниям отслеживать наличие предметов на складах и путь следования к заказчикам; менеджеры могут одновременно определять местоположение предметов в системе и их статус (например путь следования к заказчику, доставка заказчику). Н а производстве штриховые коды используются для отслеживания продвижения работ, по мере того как они проходят через производственный процесс. Кроме этого, специфические инструкции по обработке на каждой операции могут быть даны оператору путем сканирования штрихового кода непосредственно перед каждой операцией. Они также используются для обновления инвентарных ведомостей, контроля за уровнем качества и производительностью. Таким

Штрих-коды - чередующиеся в определенном порядке черные линии и белые промежутки между ними, которые содержат разнообразную информацию и счи-тываются сканирующим устройством.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [ 240 ] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]