назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [ 239 ] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


239

манду с привлечением представителей проектно-технического и/или производственного отдела, для совместной работы при проведении анализа.

Производить или покупать?

Бывает так, что предприятию приходится решать: закупать определенные материалы или производить их самостоятельно. Такая проблема может возникнуть по целому ряду причин: как реакция на ненадежность поставщика, свободные производственные мощности на предприятии, желание усилить контроль над производственным процессом, рост цен.

Обычно, при решении производить или закупать продукт, в расчет берутся следующие факторы:

1. Стоимость производства в сравнении со стоимостью закупок, включая расходы на запуск производственного процесса.

2. Стабильность спроса и возможная сезонность.

3. Качество у поставщика в сравнении с собственными возможностями предприятия в этой области.

4. Желание усилить контроль над процессом производства.

5. Наличие в пределах организации свободных производственных мощностей.

6. Сроки производства либо сроки исполнения заказа по закупкам.

7. У кого находятся патенты, экспертная база и т.п. (если это значимые факторы).

8. Стабильность технологии; если технология постоянно меняется, то лучше использовать поставщика.

9. Степень, в которой необходимые операции согласовываются или конфликтуют с существующими производственными операциями.

Оценка источников поставок (анализ поставщиков)

Во многих отношениях, выбор поставщика происходит с учетом тех же факторов, что при любой крупной покупке (например, автомобиля или музыкального центра). П ред-приятие принимает во внимание цену, качество, репутацию поставщика, предыдущий опыт работы с этим поставщиком и послепродажное обслуживание; данный процесс называется анализом поставщика. Основное различие состоит в следующем: учитывая большие объемы заказов и требования производства, предприятие часто представляет

поставщику детальные спецификации на нужные р S части или материалы, вместо того, чтобы покупать го-

1 Анализ поставщика - овый товар «с прилавка». (Однако при закупке стан-

. оценка возможных источни- s f к у у j

ков поставок с точки зрения I дартных товаров, даже самые крупные компании по-

цен, качества, репутации и купают уже готовые изделия без представления

* обслуживания после прода- отдельных спецификаций.)

Основные факторы, которые предприятие учиты-. ,•! ;s- s:;; л i a-v• -,gg.p jp, зуборс поставщика:

1. Цена. Это наиболее очевидный фактор, наряду с системой скидок, хотя он может и не являться решающим.

2. Качество. Бывает, что предприятие согласно заплатить больше за получение товара высокого качества.

3. Сервис. Особые услуги иногда бывают очень важны при выборе поставщика. Замена дефектных изделий, обучение пользованию оборудованием, ремонт оборудования и подобные услуги могут быть ключевыми, определяющими предпочтение одного поставщика другим.

4. Расположение. Расположение поставщика может повлиять на сроки поставок, транспортные расходы, сроки исполнения срочных заказов или экстрен-



1 Источник: Richard J.Tersine. Production/Operations Management: Concepts, Structure, and Analysis. 2nd ed.;New York: Elsevier North-Holland Publishing, 1985, p.598.

ные услуги. Закупки у местных поставщиков помогут создать доброжелательное отношение к компании у местного населения, поскольку они помогают местной экономике.

5. Политика поставщика в области запасов. Если поставщик хранит некоторое количество наличных запасов, то это может оказаться полезным в случае аварии или поломок оборудования - обязательства по поставкам в этом случае нарушены не будут.

6. Гибкость. Готовность и способность поставщика реагировать на изменения спроса и соглашаться па изменения в проекте. Иногда эти факторы бывают очень важны.

Определение цен

Существует три основных способа определить закупочную цену: по прайс-листам, из конкурирующих предложений и путем переговоров.

Во многих случаях организации закупают изделия и услуги, цены на которые фиксированы {заранее определены). Это в основном относится к стандартным изделиям, которые закупаются редко и/или в небольших количествах.

Для крупных заказов на стандартные изделия и услуги часто используется конкурирующее предложение цены. Этот способ предполагает отправку потенциальным поставщикам запросов о ценах, в которых просят назначить цену для определенного количества и качества изделий или для определенной услуги. Государственные заказы на стандартные изделия или услуги обычно производятся с использованием конкурирующего предложения цен.

Определение закупочной цены путем переговоров используется в особых случаях - когда спецификации не определены, когда одно или несколько (небольшое число) изделий или услуг носят нестандартный индивидуальный характер (например, космические исследования), или когда существует ограниченное число потенциальных источников поставок. Необходимо отметить несколько широко распространенных заблуждений, относящихся к ведению переговоров о закупках.

1. Переговоры - это конфронтация: вы либо выигрываете их, либо полностью проигрываете.

2. Главная цель переговоров - добиться минимальной возможной цепы.

3. Каждые переговоры - это отдельное, изолированное и ни с чем не связанное мероприятие.

Никому не нравится, когда его используют. Болеетого, подрядчикам и поставщикам необходимо получать достаточную прибыль, чтобы выжить в мире бизнеса. Следовательно, подход типа «не хочешь - не надо», или злоупотребление слабостью вашего потенциального поставщика пользы не принесет и даже может привести к печальным последствиям в будун1ем. Самый разумный подход при ведении переговоров - не только брать, но и давать что-то самому, чтобы выгода была обоюдной.

Централизация и децентрализация закупок

Централизация закупок означает, что закупками зани- *««--»«-««»--- ««аи»»»«гж.-»ш« мается один специальный отдел. I Централизованные закуп-

Децентрализация закупок означает, что каждый ТцТапьн1Г"п I отдел или филиал предприятия сам удовлетворяет соб- % предприятия. ственные потребности в закупках. £-.г5У««.-я!шша>,.тжлкх,тгп-:е,1т,Л

При централизованной закупочной политике можно добиться более низких цен, если больший объем закупочной партии, образованный объединением отдельных заказов, позволяет получить количественные скид-



>тах,..., ..... . .-..д КИ, предлагаемые на крупные заказы. Централизован-

i Децентрализованные за- :< ные заказы также могут получать лучшее обслужива-купки - отдельные филиа- ние и пользоваться большим вниманием поставщиков . самГз7нГ:о%;Л= "Р централизация закупок часто позволяет

в соответствии с собствен- компаниям назначать специалистов для работы с оп-, ными потребностями. ределенными категориями изделий. Этот подход более

... :i. , эффективен, потому что специалист получает возмож-

ность сконцентрировать свои усилия на сравнительно небольшом числе изделий, вместо того чтобы «разбрасываться» на многие.

Децентрализация закупок имеет то преимущество, что повышается осведомленность о производственных потребностях «на местах» и соответственно повышаются возможности удовлетворить эти потребности. Децентрализованная система закупок обычно работает быстрее, чем централизованная. Там, где филиалы предприятия находятся далеко друг от друга, децентрализация закупок позволяет сэкономить на транспортных расходах путем местных закупок, которые привлекательны еще и тем, что создают доброжелательное отношение к ко.мпании у местного населения.

Некоторым организациям удается использовать преимущества как централизованной, так и децентрализованной систем закугюк, позволяя отдельным производственным едипица.м самим закупать определенные изделия, в то время как другие товары закупаются централизованно. Например, небольшие или особо срочные заказы могут обрабатываться отделами или филиала.ми иа местах, в то время как централизованные закупки используются для крупных и дорогостоящих заказов, для которых действует система скидок, или же специалисты могут обеспечить для них лучшее обслуживание.

Поставщики как партнеры

Американские компании все больше осознают необходимость хороших отношений со своими поставщиками. В прошлом, слишко.м многие компании считали своих поставщиков противниками и соответственно вели с ними дела. Один из уроков, которые преподали им японцы, состоял в том, что из хороших отношений с поставщиками можно извлечь многочисленные преимущества, включая гибкость поставок (в смысле внесения изменений в графики, качество товаров и объем заказов). Болеетого, поставщики могут помочь распознать проблему и предложить пути ее решения. Таким образом, простое предпочтение и смена поставщиков только на основе цены - это очень недальновидный подход.

М ногие японские компании полагаются на одного или очень немногих поставщиков. Напротив, многие американские компании работают с большим числом поставщиков. Возможно, они хотят сохранить гибкость. Возможно даже, что можно извлечь определенные преимущества, сталкивая одних своих поставщиков с другими. Хотя сокращение числа поставщиков до одного или нескольких немногих, как это делают в Японии, - - это своего рода крайность, все же более реалистичным подходом для американских компаний будет движение в этом же направлении (т.е. сокращение числа поставщиков).

Поддержание хороших связей с поставщиками все более и более осознается как важнейший фактор сохранения конкурентного преимущества. Многие компании начали расценивать поставщиков как партнеров, а не как противников. Такая точка зрения подчеркивает стабильные отношения с относительно небольшим числом надежных поставщиков, которые обеспечивают высокое качество и соблюдают точные графики поставок, и сохраняют гибкость в вопросах изменения производственных спецификаций и графиков. Сравнение двух противоположных взглядов на поставщиков представлено в таблице 14п-2.

В недавней статье в журнале «Закупки» («Purchasing») объясняется, почему для организаций всегда выгодно прислушиваться к мнению своих поставщиков: Поставщики могут быть источником идей, которые способствуют конкурентоспособности организации. (.Jim Morgan, «Nine Ways Suppliers Can Improve Competitiveness}}. Purchas-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [ 239 ] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]