назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [ 235 ] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


235

j любом этапе процесса, и здесь возникает очень интересная философская проблема < обмена информацией.»

I По словам Кюхлера, Du Pont обращается к этим чувствительным вопросам в каж-I дом конкретном случае, но он признает, что в будущем эта практика станет более j общей. «Все связано с общим отношением к качеству», - говорит он. - «В прошлом f в центре внимания были цены, расходы, краткосрочные результаты и работа на i рынке - интересы сегодняшнего дня. Сегодня главное - это процесс непрерывного ] усовершенствования и понимание, что результатов можно добиться даже на нижних j уровнях.»

f Он утверждает, что значительная доля успеха любой компании зависит от ее по-j ставщиков, - а это, в свою очередь, возлагает огромную ответственность на отделы закупок (или, в Du Pont, на отдел материалов и материально-технического снабже-

• ния). Но гораздо важнее, чтобы каждый работник компании был вовлечен в общий с процесс совершенствования, если компания хочет не только добиться долгосрочного I делового успеха, но быть рентабельной уже сегодня.

% «Все должены идти в одном направлении, потому что нужно быть конкурентоспо-; собным уже сегодня, если вы не хотите выйти из игры», - считает Кюхлер. - «Но если 1 вас заботит долгосрочная перспектива, вы должны постоянно стремиться к совер-f шенствованию. В некоторых случаях это может быть в ущерб сегодняшним, кратко-[ срочным результатам. Сбалансировать все это очень сложно.»

. Потребность в лидерстве

* По словам Кюхлера, «точносрочная» система - это один из механизмов, которые : ведут к повышению качества, но прежде чем все сотрудники компании примут эту : концепцию, они должны видеть полную вовлеченность и участие в процессе высшего : руководства.

; «Качество и ЛТ означают фундаментальные изменения во всей работе промыш-

ленности», - говорит он. - «Чтобы получить значимые результаты, процессу необхо-} ДИМ лидер.»

i «Вы должны быть приверженцем «точносрочной» системы и запастись терпени-

ем, даже если поначалу не увидите никаких положительных результатов», - соглаша-! ется Кейн из Du Pont. - «Вы должны подождать, пока преимущества проявятся». I Вполне возможно, что будет и моментальное улучшение, но чаще всего компании « должны некоторое время ждать появления существенных преимуществ.

J Всего через два месяца производства специальных химикатов по системе i «точно-в-срок», когда рабочие на заводах Du Pont стали активнее участвовать в новом процессе, эффективность производства этих химикатов возросла на 30%.

Другим компаниям удалось добиться сокращения сроков производства и улучшения поставок от своих поставщиков, снижения числа рекламаций и экономии . средств от сокращения запасов. Но, может быть, самая большая ценность «точно-! срочной» системы в том, что она заставляет компании заняться качеством процесса, 1 а не качеством изделия.

Программа качества и система ЛТ приносят результаты

Камминз из Monsanto согласен: чтобы реализовать программу качества в «точно-срочной» системе, жизненно важны участие и поддержка высшего руководства. Не менее важно, по его мнению, чтобы целью компании стало не просто качество, а все-8 объемлющее, общее качество.

? «Возможно, это одно и то же», - говорит он. - «Но мы должны быть уверены в , том, что абсолютно каждый сосредоточен на совершенствовании процесса. В пред-) ставлении многих, качество - это только свойства и характеристики товаров, которые мы производим.»

Чтобы избежать рефлекторного восприятия «точносрочной» системы как очеред-I ного названия уменьшения запасов, Monsanto называет свой процесс всеобщего ка-i чества «оптимизацией производства». «Этот термин собрал в себя все», - говорит « Камминз. - «Общее качество, статистическое управление процессом, точносрочное производство, отношения с поставщиками. Это помогает каждому сфокусироваться ; на совершенствовании процесса.»



Компания Campbell Soup тоже не хочет полностью фокусировать процесс качества на конечном продукте. «Качество - это нечто большее, чем просто «вкусно ли говорит Уинклер. - «Мы хотим расширить процесс качества - куда, конечно до, входит и конечный продукт. Изделия, в данном случае, становятся одной частью этого процесса, а система «точно-в-срок» - другой частью.»

следующий шаг по направлению к качеству

Хотя обычно химическая промышленность ориентируется на спрос, «достаточно часто бывает, что мы сначала производим что-то, а уже затем пытаемся это продать», - говорит Камминз из Monsanto. - «В идеале, работа по точносрочной системе предполагает, что темпы работы компании определяются необходимостью в материалах.»

Данное принципиальное отличие заставляет многие компании отказываться от концепции ЛТ. Но по мере того, как качество все больше становится неотъемлемой частью ежедневной работы, «переход к «точносрочной системе» будет следующим „ логическим шагом в развитии производственного процесса», - считает Чайлдерс из I Carbide. - «Это естественное следствие процесса качества.» *i

Роберт Кеннеди, председатель правления и исполнительный директор корпора- ции Union Carbide, дает неформальное определение процесса качества компании. ; «Все, что не является совершенством, можно улучшить.» То же определение приме- нимо и к философии ЛТ, которую можно постоянно улучшать и совершенствовать. •

«Говоря о ЛТ, мы имеем в виду производственную систему, которая ориентиру-1 ется на потребности заказчика, а не наличные запасы - ее «тянет» спрос, а не «тол- 1 кают» запасы», - говорит Уинклер. - «Успешно примененная, система «точно-в-срок» сокращает время цикла и повышает качество на протяжении всего производственно- j го процесса.»

Действительно, во многих отношениях ЛТ и качество скорее схожи, чем различ-1 ны. «Абсолютно «точносрочное» производство недостижимо, точно так же как недо- j стижимо совершенное и безупречное качество», - пишет Шонбергер в книге «Япон- J ские методы производства» (это первая из его 3-х книг по ЛТ), - «но оно является * идеалом, к которому надо энергично стремиться.»

(Schonberger, "Japanese Manufacturing Techniques») ;

(Источник: CPI Purchasing, сентябрь 1990. Перепечатано с разрешения компании Cachners Publishing) {

Система «точно-в-срок» в сфере услуг

«Точносрочная» система в сфереуслуг-это естественное расширение концепции ЛТ. Простейший пример - поставки по системе «точно-в-срою>: поставка деталей и материалов непосредственно на производство - или последующую операцию - именно в тот момент, когда они необходимы. Иными словами, поставки «осуществляются по требованию». Непроизводственными примерами могут служить Domino Pizza, Federal Express и служба 911.

Еще один пример поставок по системе «точно-в-срок» описан в следующем тексте.

Материал для чтения: I

I Производитель тары и упаковки плотно \ I «упаковал» срок исполнения заказов 1

; Эл Джонсон из компании Davidson, штат Джорджия, уверен: Georgia Box - лучшая в I { своей отрасли.

I «Это наш лучший поставщик, в том что касается точности поставок: у них не бы- i 1 вает слишком рано или слишком поздно», - говорит Джонсон. - «Более того, их j сроки поставки тары любого размера - 3-4 дня; всем остальным для этого нужно не ?



g менее двух недель. А в экстренной ситуации мы можем позвонить им утром и полу-I чить тару уже к обеду.»

} Davidson (отделение компании Textron) производит автомобильные бамперы и 1 фаски для Genetal Motors и Ctirysler -до 14000 бамперов в день, когда автобизнес в i ударе. Поэтому естественно, что Davidson нуждается в большом количестве тары и I упаковок различных размеров, но в основном больших коробок. Двухнедельный запас i может шутя заполнить 50000 кв.футов складских площадей. Но благодаря «точно-I срочным» поставкам от Georgia Box, сегодня используется только половина этой пло-1 щади, даже в тот период, когда ежедневная норма производства возрастает вдвое. В I удачный для компании год, Davidson может потратить до $2 миллионов на рифленые I коробки.

I Каким образом удается компании Georgia Box предложить своим заказчикам I меньшие сроки поставок, чем у всех остальных производителей тары и упаковки? Ко-I роткая подготовка к производству. Как утверждает президент компании Стенли Уол-! кер, подготовка к производственному процессу занимает от 30 секунддо 15минут. 15 i минут - верхний предел. А в целом, для этой отрасли промышленности норма -от j получаса до часа.

I Вся подготовка к производству компьютеризована, говорит Уолкер. «Для повтор-i ных заказов, все что нужно сделать - это ввести в компьютер три числа. Для новых I заказов в базу данных компьютера вводятся с клавиатуры размеры коробок. При тра-! диционной ручной системе, вы должны работать с гаечным ключом, корректировать I расчеты и заполнять документацию.»

? «Очень немногие заводы используют такой тип компьютеризованного оборудо-? вания», - добавил Уолкер. - «Каждый месяц, работая в одну смену, мы можем про-1 изводить 50 миллионов кв. футов листов для коробок.» Цифра впечатляющая! i Листовое производство и рифление -таким образом разделяется производство I тары и упаковки. Последняя группа включает в себя крупные установки для обработки I бумаги, которые кроме рифленых коробок производят и листы, а более мелкие лис-1 товые предприятия покупают у них листы. Листовые предприятия работают с заказа-1 ми малого объема, а те, кто занимается рифлением, предпочитают выпускать боль-I шие партии.

i Короткая подготовка к производственному процессу позволяет Georgia Box I справляться с обоими типами работы. С тех пор, как три года назад установили ком- пьютеризованное оборудование, объем продаж компании удвоился: с $18 до $36 I миллионов. 1

i (Источник: Purchasing, сентябрь 1990. Перепечатано с разрешения компании Cachners Publishing) j

Обслуживание no системе «точно-в-срок» может стать главным конкурентным преимуществом для компаний. Важным ключом для обслуживания по системе ЛТ является возможность предоставить услугу в тот момент, когда она потребуется. Для этого необходима гибкость в работе сервисной организации, что во многом означает короткие сроки подготовки к работе и ясно выраженное требование со стороны заказчика. Если тот, кто запрашивает услугу, может точно определить, когда она потребуется, то поставщик услуг сможет составить график поставок в точном соответствии с этими требованиями, исключить необходимость постоянных запросов и уменьшить необходимость излишней гибкости сервисной системы -и, как следствие, может снизиться стоимость услуги.

Производственная стратегия

«Точносрочная» философия открывает для производства новые перспективы, которые должны быть серьезно изучены теми менеджерами в серийном производстве, которые хотят быть конкурентоспособными.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [ 235 ] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]