должно уметь быстро реагировать на возникающие проблемы. Руководители и рабочие должны непрерывно работать по совершенствованию системы. Хотя каждый случай уникален, общая оценка времени, необходимого для перехода, составляет от 1 до 3 лет.

Другая проблема связана с малыми размерами производственных партий. Хотя малые размеры партий обеспечивают гибкость системы при изменениях производственной программы, они обычно приводят к (1) повышению расходов на перевозки и (2) чрезмерному грузообороту вследствие частых поставок. Несмотря на то, что сокращаются расходы (и площади) хранения запасов, другие затраты в это время увеличиваются, и должны быть предусмотрены возможности для их сокращения.

Следующий текст проиллюстрирует утверждение, что переход к системе ЛТ может быть чрезвычайно сложным мероприятием. Компании должны сами определять, будет ли для них выгодна система ЛТ.

Материал для чтения:

ЛТ и качество: идеальное сочетание

Как показывает опыт нескольких ведущих предприятий химической промышленности, 1 компания, которая планирует организовать свое производство по «точносрочной» 1 системе, должна обязательно иметь уже разработанную программу по качеству. Эта 1 программа будет использоваться как основа.

1 «Система «точно-в-срок» - это неотъемлемая составная часть процесса качест-1 S ва», - утверждает Теодор С. Кюхлер, менеджер по вопросам качества в отделе хими- I j ческих препаратов и красителей компании Дюпон. ~ «Это инструмент, который I можно использовать для проведения программы непрерывного усовершенстования.» 1 Повсюду, от Нью-Йорка до Японии, в литературе, посвященной программам ка- " I чества различных компаний, встречаются слова «непрерывное усовершенствование». Но когда же в игру вступает «точносрочная» система (ЛТ)? Например, в химической промышленности?

Систему ЛТ можно приблизительно определить как концепцию производства, * где устранено все, что не добавляет стоимости к товару. В центре всех успешных 1 программ качества - тесные взаимосвязи с поставщиками (где важнейшую роль иг- j рвет система закупок), и активное вовлечение высшего руководства компании. И сис- f f тема ЛТ здесь не исключение. [

I «Существует неправильное представление о том, что в действительности пред- 1 I ставляет собой точносрочная система», - говорит Томас Камминз, менеджер по ка- I честву компании Monsanto Chemical. - «Сердцем этой системы является производи- f тельность процесса, поэтому основное требование - это иметь стабильный, j I производительный и предсказуемый процесс производства.» J

I Для того, чтобы получить производительный и управляемый процесс производ- I I ства, необходимо сделать акцент на качество. Это понимает большинство компаний. ? I «Качество и ЛТ взаимосвязаны», - утверждает Дэвид Е. Уинклер, вице-президент j 1 компании Campbell Soup (производство продуктов быстрого приготовления). - «Ком- } I пании могут сколько угодно говорить, что они работают по точносрочной системе, - 1 i однако без надежной производственной системы, совместимой с концепцией ЛТ, они * ; не добьются успеха.» i

I «Точносрочная» система и программа качества прекрасно работают вместе, так ; I как обе они направлены на улучшение работы компаний. В отличие от процесса каче-1 ! ства, система «точно-в-срок» не может действовать обособленно. Многие считают ее I частью общего процесса качества, а не наоборот.

i «Система ЛТ без качества?» - спрашивает Нил Кейн, менеджер по качеству в I отделе специальных химических препаратов компании Дюпон. - «Наверное, это воз-

? можно. Но очень рискованно. Без общего процесса качества, возможные достижения > компании будут ограничены определенными пределами.» .

«Конечно, вы можете утверждать: у нас есть точносрочная система без процесса I : качества», - говорит Гари Чайлдерс, менеджер по качеству, планированию и управ-, лению корпорации Union Carbide. - «Но в конце концов ваша система рухнет, потому!

что вы будете требовать от нее слишком многого. Вам совершенно необходимо иметь I программу качества.»

Смена позиции

г Десять лет назад корпорация Union Carbide смотрела на своих поставщиков очень I

* просто: это компании, которые обеспечивают материалы. «Мы просто говорили: «Нам j : нужно то-то и то-то», - говорит Чайлдерс. - «Сегодня мы говорим не только о том, I чего мы ждем от них, но и чего они могут ждать от нас.» I I Чайлдерс предложил интересное объяснение того, почему компании начинают i

иначе смотреть на поставщиков. «Во всей нашей промышленности появился гигант-1 ский спрос на хороших поставщиков» -- говорит он. - «И довольно скоро они начнут j . более избирательно относиться к своим заказчикам.» ;

По его словам, компании, которые начинают работать в системе ЛТ «ожидая не-1 ; медленных результатов, обычно после непродолжительных попыток отказываются от j этой концепции. «Не гонитесь затем, чтобы сократить сроки или запасы», - советует ! I: Чайлдерс. - Это неправильный подход. ЛТ - это долгое путешествие, со множеством : этапов.» i

i Важный этап на этом пути - изменить позиции руководителей предприятий, ко- I торые привыкли получать из своих огромных запасов любой материал и в любое I время. Нужно немало времени, чтобы суметь отказаться от подобной страховки, \ «Мы работаем над изменениями уже 10 лет», - говорит Уинклер из Campbell ] Soup, бывший вице-президент программы качества Campbells Quality Proud. - «Сде-1 ; лать это за ночь, как в сказке, было бы трудно, или вообще невозможно.»

Уинклер считает, что ключ к успеху ЛТ - «постоянно помнить, что вы пытаетесь i . делать деньги, лучше используя ваши активы. Запасы - это просто один из способов [ I уменьшить риск на пути к успеху». Он говорит, что точносрочная система стимулирует ? j сферу закупок и производства делать более точные прогнозы и признавать значение 5 своевременного распознавания проблем.

i Когда все это сделано, проявляется ряд «скрытых затрат», например, излишние > ; складские площади, двойная обработка некоторых грузов, ненужная бумажная рабо-

та. «Теперь основной упор надо сделать на создание и поддержание надежной и гиб- i кой системы поставок», - говорит Уинклер. i

I Нематериальные выгоды

В отделе органических пироксидов корпорации Atochem North America сложилась си-

• туация, достаточно типичная для химической промышленности. Некоторые органи- I ческие пироксиды, используемые в производстве пластмасс, продают кактермочув- I

; ствительный продукт.

«Определенные вещества, когда они нагреваются до комнатной температуры, ; могут создать серьезные проблемы», - говорит Джеральд П.Франко, координатор ; компании по гарантии качества. - «В результате, поставки некоторым нашим заказ- [ \ чикам стали более частыми и меньшими по объему.» 5

j Выгоды для клиентов компании Atochem - повышенное качество продукта, мень- г li шие площади для хранения пироксидов - и, как следствие, большая безопасность j производства, потому что меньше материалов хранится на территории завода-потре- бителя. J

I Выгода для Atochem - в изменении отношений с их собственными поставщика- I ми. «Мы знали, что наши поставки станут более частыми», - рассказывает Франко. «Поэтому, в свою очередь, нам было нужно, чтобы наши поставщики могли постав- ?

лять нам нужные материалы в нужный момент. Это придает особую важность состав- лению графиков и производству. Мое определение «точносрочной» системы - по- j

\ ставлять материалы в определенный день и час. Для этого необходимо содержать [ 1 свое хозяйство в образцовом порядке. Потому-то компания Atochem и запустила в ;

действие свою программу общего качества.» i

" Monsanto - это еще одна компания, которая осознала необходимость «точно- i I срочного» производства, «когда наши заказчики попросили нас об этом», - говорит {

Камминз. «Мы заинтересовались этой системой 4-5 лет назад, в то же самое время, ! что и наши клиенты.» \

По его словам, одно из самых больших преимуществ «точносрочной» системы - ? насущная необходимость тесных взаимосвязей между поставщиками и потребителя- ми. «У заказчика - потребности, у поставщика - возможности», - говорит он. «Мы j; должны понять, насколько они совпадают, и поддерживать друг друга.» f

Ведущая роль системы закупок

Поскольку программы качества и ЛТ охватывают всю деятельность компании, то нет \

какой-либо отдельной области, которая была бы наиболее важна для их успеха. Тем

не менее, закупочная деятельность обеспечивает «начальную стоимость - сырье, к «

которому добавляется последующая стоимость» - пишет Ричард Дж. Шонбергер в

книге «Производство мирового класса: Уроки прикладной простоты» (Richard ,

D.Schonberger, «Worlcl Class Manufacturing, The Lessons of Simplicity Appliecl»). \

В Atochem закупки являются частью общей системы рейтинга поставщиков, ко- \

торая охватывает 13 различных параметров, включая своевременную доставку,

обмен информацией и другие требования. «Закупки играют важнейшую роль», - го- I

ворит Франко. По его словам, в задачу отдела закупок входит поиск наилучших по- :;

ставщиков и их информирование о требованиях и спецификациях Atochema. Следо- s

вательно, отдел закупок должен хорошо понимать долгосрочные и краткосрочные к

цели компании. I

В компании Monsanto отдел закупок тоже проводит углубленное изучение каче- :

ства поставщиков. За последние два года было проведено более 400 исследований. \

Цель - лучше познакомиться с поставщиками и их возможностями. :

«Работа отделов закупок требует хорошего знакомства со спецификой работы \

\ компании, чтобы они могли найти поставщиков, отвечающих нашим требованиям», - 1

\ говорит Камминз. «Они должны участвовать в процессе с самого начала. Несомнен- f

I но, система закупок играет ключевую роль на нашем предприятии, поскольку нам не- J

\ обходимы хорошие, высококачественные материалы.» 5

I «И программы качества, и ЛТ ведут к естественному сокращению числа постав- ;

\ щиков, независимо оттого, сформулирована такая цель или нет», - утверждает Кейн {

\ из компании Дюпон. - «Основная цель - за нее отвечает в основном отдел закупок - ;

установить партнерство; после чего вы достаточно быстро понимаете, что вашим

партнером не может быть кто попало.» i

i . j

Работа о поставщиками

i «В отделах закупок всегда знают, насколько надежен поставщик», - говорит Кейн. - «Это очень важно в подготовке контрактов и построении отношений с поставщиками.» I По словам Чайлдерса из Union Carbide, на протяжении многих лет работа постав- ; ; щиков оценивалась по таким параметрам как цены и своевременность поставок. : \ «Сейчас, когда основной акцент сделан на ЛТ и качество, мы оцениваем и то, что \ \ прежде считалось пустяками», - говорит он. - «Мы смотрим на их стиль поведения и общения, пытаются ли они улучшить наши отношения, насколько точны их счета.» J \ «Эти оценки помогают нам дифференцированно относиться к поставщикам: / 5 иметь больше дела с хорошими поставщиками, и меньше -со всеми остальными», - I говорит Чайлдерс. - «У нас нет особой установки на сокращение числа поставщиков; 5 : наша установка - работать вместе с поставщиками над повышением качества.» j Он рассказывает, что оценка эффективности работы выявляет проблемы, кото- i рые затем можно решать и устранять. И поставщики стремятся принять участие в I этом процессе, потому что они понимают: для тех, кто лучше работает, в перспективе \ I будет больше работы. «Вместе с поставщиками мы будем работать по ужесточению г спецификаций», - говорит Чайлдерс. - «И с течением- времени нам б.удет все удоб- 1 ; нее работать с ними, а им- с нами.» ;.

Кюхлер из компании Du Pont считает, что в «точносрочной» системе нет места j - соперничеству между покупателем и продавцом. Для того, чтобы улучшить свою ра- s : боту, компании должны работать совместно по всей цепи поставок, четко формули- j руя свои потребности. ,

«То, что нужно конечному заказчику, не сможет сделать кто-то один в середине [ I общей цепи поставок», - говорит Кюхлер. - «Необходимы тесные взаимосвязи на