назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [ 233 ] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


233

716 Jjiaeau

Преимущества систем «точно-в-срок»

«Точносрочные» системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству. Основными преимущест-вами являются:

1. Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.

2. Меньшие требования к размерам производственных площадей.

3. Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.

4. Сокращение сроков производства.

5. Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.

6. Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

7. Повышенный уровень производительности и использования оборудования.

8. Участие рабочих в решении проблем.

9. Необходимость хороших отношений с поставщиками.

10. Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

Материал для чтения:

Развитие «точносрочной» философии

Длй успешного внедрения систем ЛТ в любой отрасли необходимо участие руково- i дителей всех уровней.

«Наши успехи в области ЛТ во многом объясняются вовлеченностью в процесс J высшего руководства и менеджеров, на всех направлениях деятельности компа- J ; НИИ», - утверждает Том Дженш, директор по управлению материалами компании \ } Avon. f

Каждые две недели, в штаб-квартире компании в Нью-Йорке, высшее руководст- I во собирается и обсуждает успехи ЛТ в области материального обеспечения и ресур-: сов компании. В этой встрече принимают участие руководители высшего звена в об- ; ласти финансов, маркетинга, сбыта, закупок и планирования. S

«Это - рабочее собрание», - говорит Дженш. - «Сюда не приходят просто 1 затем, чтобы послушать, какое количество запасов пришлось на конец месяца. Для каждого наименования товара мы обсуждаем конкретные планы маркетинга и сбыта. < Насколько рискованны эти планы с точки зрения запасов? Что мы можем сделать, чтобы свести этот риск к минимуму? Мы можем даже повлиять на разработку новых i изделий, отказаться от нестандартной упаковки и использовать стандартную, удоб- : , ную для хранения, если это поможет сократить риск. Мы говорим о потоке сбыта и о ; том, что мы будем делать, если товара продано сверх наличных запасов, или если , > наши цены чрезмерно занижены.»

* Вовлеченность руководства компании в процесс ЛТ не ограничивается одним i таким собранием. «Мы проводим ежемесячные встречи с руководителями среднего звена и неруководящими работниками компании, где мы прорабатываем идеи, воз- : никшие на встрече высшего руководства», - говорит Дженш. - «Мы создаем новые идеи. На собрании присутствуют сотрудники сферы маркетинга, финансов, снабже-

: ния и управления материалами, которые действительно компетентны в вопросах запасов. Они гораздо ближе к переднему краю. Это контактное собрание - для того,

чтобы обменяться информацией и затем отслеживать различные начатые нами проекты в области запасов.»



Кроме этого, нью-йоркское руководство каждые шесть недель встречается с I персоналом, занятым в управлении запасами, на трех производственных филиалах i компании Avon. «Цель таких встреч - рассмотреть положение дел в области запасов на производственных филиалах, довести до них новые идеи, возникшие здесь, в Нью- < Йорке, познакомиться с их собственными идеями и возможностями, и обдумать, как •> нам вместе работать для наилучшего осуществления этих идей.»

Одной из таких идей была «Программа приближения поставщиков» - развитие сети поставщиков, расположенных близко к производственным мощностям компании ? Avon. «Работники производственного предприятия Avon в Суффрене, штат Нью-Йорк, добились больших успехов в области ЛТ, и мы вдруг поняли, что ведь все поставщики { этого завода находились в пределах одного дня пути», - говорит Дженш. Обсудив этот факт на общем собрании по управлению запасами, компания решила искать ; местных поставщиков и для двух других ее заводов (в Мортон Гроув, штат Иллинойс, -и Спрингдейл, штат Огайо).

(Источник: Purchasing, сентябрь 1990. Перепечатано с разрешения компании Cahners Publishing) i

Переход к системе «точно-в-срок»

Успех «точносрочных» систем в Японии привлек к себе внимание американских промышленников. Несколько крупных компаний перевели часть своих операций в систему ЛТ.

Планирование успешного перехода

Для того, чтобы повысить шансы на успех при переходе к системе «точно-в-срок», компании должны тщательно спланировать этот переход, с учетом следующих элементов:

1. Убедитесь, что все высшее руководство компании готово к переходу и знает, что для этого потребуется. Убедитесь, что руководство примет участие в процессе перехода и знает, во что он обойдется, сколько времени потребуется для его завершения и каких результатов можно ожидать.

2. Внимательно изучите производственные операции; определите, какие из них потребуют наибольших усилий при переходе.

3. Заручитесь поддержкой и сотрудничеством рабочих. Подготовьте программу обучения, в которую войдут занятия по подготовке оборудования к производственному процессу, по техобслуживанию и эксплуатации оборудования, обучению рабочих смежным специальностям, сотрудничеству и решению проблем. Убедитесь, что рабочие полностью проинформированы о том, что представляет собой система ЛТ и зачем она нужна. Убедите рабочих, что они сохранят свои рабочие места при новой системе.

4. Начните с сокращения сроков подготовки к производственному процессу в рамках текущей системы. И спользуйте помощь рабочих в выявлении и ликвидации существующих проблем (например, «заторы» в процессе производства, плохое качество).

5. Постепенно перестраивайте операции, начиная с /соиг/а процесса и продвигаясь в обратном направлении. На каждой стадии необходимо убедиться, что переход прошел относительно успешно. Только после этого можно двигаться дальше. Н е проводите сокращение запасов до тех пор, пока не убедитесь, что главные проблемы решены.

6. Один из последних этапов - настройте своих поставщиков на работу в системе «точно-в-срок» и будьте готовы к тесному сотрудничеству с ними. Начните с сокращения списка поставщиков, определите тех, кто согласен принять философию ЛТ. Отдавайте предпочтение тем продавцам, которые в течение



Продолжительного времени зарекомендовали себя высоконадежными. В том случае, когда особо важен фактор оперативности, старайтесь работать с местными поставщиками. Установите долгосрочные связи с поставщиками. Настаивайте на высоком стандарте качества и на точном соблюдении сроков поставок.

7. Будьте готовы преодолеть препятствия, которые мы обсудим ниже. Препятствия на пути перехода

На пути перехода к «точносрочной» системе может встретиться множество препятствий. Са.мыми серьезными из них являются:

1. Руководство ком пании не полностью готово или несогласно предоставить ресурсы, необходимые для перехода. Это, пожалуй, наиболее серьезное препятствие, потому что переход, вероятнее всего, будет обречен на неудачу без полной мобилизации сил.

2. Рабочие и/или руководители не выказывают желания сотрудничать. Вся система базируется на сотрудничестве. Начальство может сопротивляться переходу, поскольку ЛТ смещает часть ответственности от руководителей к рабочим, и дает им больший контроль над работой. Рабочие могут противиться новой системе, потому что для них увеличивается ответственность и напряжение.

3. Поставщики могут сопротивляться переходу по разным причинам:

а. Заказчики могут не согласиться предоставить ресурсы, необходимые, чтобы помочь поставщикам перейти к «точносрочной» системе.

б. Поставщики могут быть не уверены в долгосрочных отнощениях с заказчиком.

в. Частые поставки небольшими партиями могут вызвать трудности, особенно если поставщик имеет еще других заказчиков, которые работают по традиционной системе.

г. Обязанность контролировать качество поставок переходит к поставщику.

д. Происходят технологические частые изменения, как результат непрерывного усовершенстования системы ЛТ заказчиком.

Комментарии. Системы ЛТ требуют сотрудничества между рабочими, руководителями и поставщиками. Если его нет, то очень маловероятно, что будет создана действительно эффективная «точносрочная» система. Японцы добились в этом отношении большого успеха - отчасти именно потому, что взаимноеуважение и сотрудничество составляют неотъемлемую часть японской культуры. Западная производственная культура складывалась таким образом, что рабочие, руководители и поставщики были отчуждены друг от друга. Следовательно, главное внимание при переходе к системе ЛТ следует уделить созданию обстановки взаимоуважения и сотрудничества. Для этого необходимо осознать всю важность сотрудничества. От руководства компании здесь потребуется большая и последовательная работа по созданию и поддержанию духа сотрудничества на предприятии.

Обратная сторона перехода. Несмотря на многочисленные преимущества «точносрочной» системы, при планировании перехода к ней следует учесть ряд дополнительных соображений.

Ключевыми соображениями являются время и затраты, необходимые для успешного перехода, а они могут быть немалыми. Но они абсолютно необходимы для устранения основных причин нарушений в системе. Руководство компании должно быть готово выделить ресурсы, необходимые для достижения высокого уровня качества и работы по жесткому производственному графику. Это требует внимания ко всем малейшим деталям еще на этапе разработки, и значительных усилий, чтобы отладить систему настолько, чтобы она работала быстро и плавно. Кроме того, руководство

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [ 233 ] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]