назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [ 232 ] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


232

Конечная цель

Вспомогательные цели

Устранить нарушения /и сбои в системе Придать систме гибкость

Сократить сроки подготовки к производственному процессу и сроки производства

Устранить не производительные расходы Минимизировать материально-производ ственные запасы

Разработка

изделия

-Стандартные детали и комплектующие

- Модульный дизайн

- Качество

Разработка процесса - Маленькие производи ственные партии V, Сокращение сроков подготовки к производственному процессу \- Производственные

[ячейки : :

[-Ограниченный объем незавершенного производства .-Повышение качества \- Гибкость производства Минимальные запасы

----

Кадроаые/организа- иион>ые элементы >

- Рабочие как ценные г, фонды производства {активы}

- Обучение смежным специалБностям :

- Постойнное совер-. шенстаоваиие ):

: г Бухгалтерский учет . : (определение издеркек) : - руководство предприятием/проектом

Планирование и управ» ление производством >

- Равномерная загрузка системы .

- "Тянущая" система-перемещения работы, и материалов-

-Визуальные системы

- Тесиые связи,с поставщиками

-; Сокращение числа операций и дело-: производства

Формирующие блоки Рис. 14-3. Обзор целей и формирующих блоков системы ЛТ

MRP-2 или КАНБАН?

Хотя цели MRP-2 (планирования материальных потребностей производства) и системы канбан в принципе одни и те же (т.е. улучшение обслуживания заказчика, сокращение запасов и повышение производительности), -все же их подходы различны. Ни MRP-2, ни канбан не являются обособленной системой-каждая существует в рамках большой структуры. MRP-2 работает на компьютерной основе, а канбан - вручную.

Система канбан обычно работает с очень небольшими партиями, короткими производственными сроками и высококачественной продукцией. Она может служить примером работы единой командой. Канбан, по сути, является двухбункерным типом запаса: запасы пополняются полуавтоматически, по достижении определенного уровня. Основная задача MRP-2 - проектировать материальные потребности производства, планировать и балансировать производственные мощности с помощью компьютера.

Главное преимущество системы канбан - это ее простота; главное преимущество системы MRP-2 - это возможность быстро и эффективно составлять сложные производственные планы и графики. Кроме того, она позволяет достаточно просто вносить изменения в рабочую систему. Наконец, при планировании объемов производства, MRP-2 позволяет проводить моделирование (т.е. отвечать на вопросы типа «а что, если..?»).

В таблице 14-4 показано, как 8 основных производственных факторов управляются системой канбан и MRP-2. Обратите внимание, что обе системы работают одинако-

1 Материалом для данной главы послужила статья Уолтера Е.Годдарда «MRP-2 или канбан - что для вас лучше?»: Walter E.Goddard, «КапЬап versus MRP-2 - Which Is Best for You?». Modern Materials Handling, November 5, 1982.



во там, где речь идет о производственных графиках, и различаются во всем остальном. Заметьте также, что подход канбан гораздо менее формален, чем MRP-2.

Философия, которая лежит в основе систем ЛТ, существенно отличается от традиционного подхода к производству. Тем не менее, оба эти подхода имеют свои достоинства, поэтому, в большинстве случаев, едва ли имеет смысл переключаться с одного метода работы на другой. Болеетого, это потребует огромных усилий. Интересно, что пока западные производители изучают систему канбан, японские производители в то же время изучают систему MR Р-2. Это позволяет предположить, что можно усовершенствовать одну систему внедрением ряда элементов другой системы. Определение элементов потребует тщательного анализа, а также осторожности при внедрении избранных элементов, и постоянного контроля, чтобы убедиться в достижении намеченных результатов.

Является спорным, должны ли производители непременно применять метод канбан. Некоторые его формы полезны, но, в сущности, канбан - это просто информационная система. Сам по себе, канбан не поможет производителю стать более конкурентоспособным или производительным. Точно так же, и MRP этого не добьется. Важен общий подход к производству. Уровень успеха компании определяет участие и поддержка высшего руководства, постоянные усилия руководителей всех уровней отыскать лучшие способы планирования и управления - и адаптировать эти новые методологии к своим конкретным производственным условиям.

Таблица 14-3. Сравнение ЛТ и традиционных производственных философий

Фактор

Традиционная производственная философия

Материальные запасы

Размер производственной партии

Подготовка к производству

Очереди и ожидание

Пассив. Следует сделать все возможное, чтобы обойтись без запасов.

Только непосредственные потребности. Минимальное пополнение запасов для производимых и закупаемых деталей.

Сокращение и упрощение. Нужно чрезвычайно быстро проводить наладку оборудования, чтобы не задерживать процесс. Или же иметь дополнительное оборудование, заранее подготовленное. Быстрая наладка делает выгодными маленькие производственные партии и позволит производить широкий ассортимент изделий.

Полностью исключить. Проблемы выявляются и устраняются по мере возникновения. Корректировка происходит легче, когда очереди минимальны.

Поставщики

Партнеры и соратники; часть команды. Для всех изделий необходимы ежедневные поставки. Поставщик заботится об интересах заказчика, заказчик относится к поставщику как к продолжению своей собственной компании.

Актив. Защита при ошибках в прогнозе, проблемах с оборудованием, задержках с поставками. Чем больше запасов, тем безопаснее.

Определяется по формулам.

Особого значения не имеет. Как правило, главная цель - максимальный объем выпуска. Быстрой подготовке оборудования к смене процесса редко уделяется столько же внимания и усилий.

Необходимые фонды. Очереди позволяют продолжать производственную операцию, даже если возникли проблемы с предшествующей, питающей операцией. Руководство предприятия тщательно планирует сочетание квалификации рабочего и возможностей оборудования, сроки подготовки и др.

Соперники и противники. Общее правило - множественные источники поставок. Общая практика - сталкивать интересы поставщиков друг с другом.



фактор

Традиционнея

производственная философия

Качество

Техобслуживание оборудования

Сроки производства и поставок

Рабочие

Нулевые дефекты. Если уровень качества не 100%, то производство находится под угрозой.

Постоянное и эффективное. Поломки и сбои оборудования должны быть сведены к минимуму.

Как можно короче. Это упрощает работу по маркетингу, закупкам, производству и сокращает необходимость экспедиторских работ.

Консенсусный метод управления. Никакие изменения не проводятся, пока не получено согласие и поддержка рабочих (принуждение допустимо, но минимально). Ответственное, хозяйское отношение к работе.

Некоторый уровень брака допустим.

По мере необходимости. Благодаря очередям и запасам, критического значения не имеет. Чем больше, тем лучше. Большинство цеховых мастеров и агентов по закупкам всегда хотят больших сроков, а не коротких.

Директивный метод управления. Новые системы вводятся, несмотря на рабочих - а не благодаря им. Затем проводятся соответствующие проверки и измерения, чтобы определить, насколько рабочие справляются со своей задачей.

(Источник: Modern Materials Handling, июнь 1982. Перепечатано с разрешения компании Cahners Publisliing)

Таблица 14-4. Сравнение метода канбан и MRP-2

Функции

Категории

Система канбан

MRP-2

Норма выпуска

Группы изделий

Выравнивание

Производственный план

Изделия

Готовые изделия на

Производственный

Производственный

склад и

график

график

непосредственно

заказчикам

Материальные потреб-

Компоненты -

Карточки канбан

Планирование

ности

произведенные и

материальных

закупленные

потребностей (MRP)

Требования по мощнос-

Продукция на рабочих

Визуально

Планирование

участках и от

требований по

поставщиков

мощности (CRP)

Рабочие планы по мощ-

Производство в объеме.

Визуально

Управление и

ностям

достаточном для

контроль

выполнения плана

входных/выходных

параметров

Рабочие планы по ма-

Работа в нужном

Карточки канбан

Рабочие отчеты

териалам - производ-

порядке очередности на

ство

предприятии

Рабочие планы по ма-

Доставка нужных

Карточки канбан

Отчеты по закупкам

териалам - закупки

изделий от поставщика

и неофициальные

заказы

Обратная связь

Работа, которую

Эндон

Отчеты по

невозможно выполнить

предполагаемым

из-за возникших

задержкам и сбоям

проблем

Обратите внимание: Основные функции - одни и те же в каждой производственной компании. Различаются лишь инструменты системы канбан и MRP-2. В первом случае, инструменты ручные: карточки канбан, сигнальная система эндон, визуальные проверки, устные распоряжения и заказы. Во втором случае (в системе MRP-2) основным инструментом является компьютер.

(Источник: Modern Materials Handling, июнь 1982. Перепечатано с разрешения компании Cahners Publishing)

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [ 232 ] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]