назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [ 231 ] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


231

I ПРИМЕР 1

Рабочий участок потребляет 300 деталей в день, а стандартный контейнер вмещает " 25 деталей. Время обращения контейнера от получения карточки канбан до возвра-i щения пустого контейнера - 0,12 дня. Рассчитайте необходимое число карточек • канбан, если X - 0,20.

\ Решение:

\ N = ?

i D = 300 деталей в день

Т = 0,12 дня I с = 25 деталей на контейнер ! Х = 0,20

\ , 300(0,12)(1 +0,20) „ „

: N =-25-= 1,728 (округляем до 2-х контейнеров)

j Обратите внимание, что округление результата до большей величины сделает сис-< тему более свободной, а округление до меньшей величины сделает ее более жест-кой. Обычно используют округление до большей величины.

Тесные связи с поставщиками. Как правило, в системах «точно-в-срок» действуют очень тесные связи с поставщиками, которые должны обеспечить частые поставки небольших партий высококачественных изделий. В традиционной производственной системе, покупатели сами следят за качеством закупленной продукции, проверяя партии поставок на качество и количество, и возвращая некачественный товар обратно поставщику для доработки и замены. В «точносрочных» системах резервного времени практически нет, поэтому некачественные изделия нарушают плавное движение работы через систему. Болеетого, проверка поступающих закупок считается непроизводительной тратой времени, потому что она ничего не добавляет к стоимости изделия. По этой причине обязанность гарантии качества передается поставщикам. Покупатели работают с поставщиками, помогая им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров иосотоян ого высокого качества. Конечная цель покупателя - закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества. Суть в том, чтобы на поставщика можно было полностью полагаться, не сомневаясь, что его поставки будут соответствовать определенному уровню качества и не нуждаться в проверках со стороны покупателя.

Кроме того, от поставщиков требуется готовность и способность отправлять небольшие партии на регулярной основе. В идеале, поставщики сами должны работать

Совершенно очевидно, что число карточек канбан, находяшихся в использовании, является важной переменной. Идеальное число карточек можно рассчитать по следующей формуле:

NS. (.4-1,

где N = общее число контейнеров

D = плановая норма потребления на производственном участке

Т = среднее врямя ожидания для пополнения деталей плюс среднее время

производства для одного контейнера X = переменная, определенная руководством предприятия и отражающая

возможную неэффективность системы (чем ближе она к О, тем эффективнее

система)

С = емкость стандартного контейнера (не должна превышать 10% от дневного потребления деталей)

Обратите внимание, что D и Т должны быть выражены в одних и тех же единицах времени (например, минуты или дни).



по системе «точно-в-срок». Часто покупатели могут помочь своим поставщикам перейти к производству, основанному на принципах ЛТ, исходя из своего собственного опыта. Фактически, поставщик становится частью расширенной системы ЛТ, которая объединяет производственные мощности потребителя и поставщика. Объединение происходит легче, когда поставщик работает только с одним или с несколькими немногими покупателями. На практике, поставщик чаще всего имеет много разных покупателей - одни используют традиционные системы производства, а другие систему ЛТ. Следовательно, обе стороны должны быть готовы на компромиссы.

Традиционно, дух сотрудничества между покупателями и поставщиками отсутствовал; они скорее находились в отношениях соперничества. Как правило, покупатели считали закупочную цену определяющим фактором при выборе поставщика и осуществляли закупки из нескольких (многих) источников (это означало наличие целого списка потенциальных поставщиков). Таким образом, покупатели сталкивали поставщиков друг с другом, чтобы получить для себя оптимальные цены или другие выгоды. В результате такой политики, поставщики не могут рассчитывать на долгосрочные отношения с покупателем, и, соответственно, не считают нужным сохранять по отношению к нему лояльность. Болеетого, продавцы часто стремяться защитить себя от потери клиентов, все более увеличивая их число.

При закупках в системе ЛТ, хорошие отношения с поставщиками чрезвычайно важны. Покупатели стараются сократить список своих поставщиков, и концентрируются на поддержании тесных рабочих отношений с немногими действительно хорошими поставщиками. Поскольку требуются частые и небольшие поставки, многие покупатели стараются найти себе местных поставщиков, чтобы сократить сроки поставок и добиться минимального отклонения от этих сроков. Дополнительным преимуществом является в данном случае возможность быстро реагировать на появление проблем.

Для закупок в «точносрочных» системах характерны продолжительные отношения между покупателями и поставщиками. При долгосрочных отношениях поставщики проявляют большую готовность идти навстречу своим заказчикам и работать в соответствии с их точносрочной системой. Более того, цена часто становится вторичным фактором по отношению к другим аспектам взаимоотношений (например, стабильно высокое качество, гибкость, частые небольшие поставки, быстрый отклик на проблемы).

Поставщики. Основная черта многих систем скудного производства - это относительно небольшое число постоянных поставщиков. В традиционном производстве, компании часто имеют дело с сотнями и даже тысячами поставщиков, с высокоцентрализованной системой закупок, похожей на гигантское колесо со многими спицами. Компания является осью колеса, а спицы радиально отходят к поставщикам, каждый из которых имеет дело непосредственно с компанией. Как правило, один поставщик не знает других и не знает, чем они занимаются. Каждый поставщик работает по спецификациям, которые предоставлены покупателем. Поставщики не имеют практически никакой базы (и никакой мотивации) для проведения усовершенствований. И даже более того: поскольку заказчик постоянно сталкивает своих поставщиков друг с другом, делиться информацией в таких условиях скорее рискованно, чем выгодно. Н апро-тив, компании с системой ЛТ могут использовать по отношению к поставщикам многоуровневый подход: существует сравнительно небольшое число поставщиков первого уровня, которые работают непосредственно с компанией или поставляют ей основные комплектующие. Поставщики первого уровня отвечают за работу с поставщиками второго уровня, которые обеспечивают компоненты для комплектующих, тем самым освобождая главного заказчика от ведения дел со слишком большим числом поставщиков.

Хорошим примером может здесь послужить автомобильная промышленность. Предположим, что некоторая модель автомобиля имеет электрическое оснащение. Вместе с мотором, оно состоит из 250 отдельных деталей. Традиционный автопроизводитель может использовать более 50 поставщиков для подобного оснащения. А вот в системе «точно-в-срок» производитель может работать с одним единственным по-



1 (Источник: Miller, .letTrcyG., and Thomas Vollniann. The Hidden Factory. Harvard Business Review, September-October 1985.pp,141-150,

ставщиком (первого уровня), который несет ответственность за все оснащение полностью. Компания представляет общую спецификацию на все изделие, а деталями занимается сам поставщик. В свою очередь, поставщик первого уровня может отдать подряд на мотор поставщику второго уровня, на направляющие - другому поставщику второго уровня, на внутреннюю отделку (сиденья и обивку) - третьему поставщику второго уровня. Поставщик второго уровня может заключить контракт с поставщиком третьего уровня и т.д. Каждый поставщик имеет дело только с теми, кто находится непосредственно уровнем выше или ниже. Поставщиков каждого уровня всячески поощряютработать друг с другом. Им самим это выгодно, потому что повышается вероятность того, что итоговый продукт (например, сиденье) будет отвечать или даже превзойдет требования конечного заказчика. Приданном бригадном методе работы поставщиков, все они извлекают выгоду из удачного изделия, и каждый несет полную ответственность за качество своей части конечного продукта.

Сокращение числа операций и объема делопроизводства. Традиционные производственные системы часто включают в себя множество необходимых операций, которые не добавляют стоимость. В своей широко известной статье «Скрытая фабрика» (Hidden Factory), Джеффри Дж. Миллер и Томас Воллменн привели список операций, которые составляют своего рода «скрытую фабрику» в традиционной системе планирования и управления производством. Эти операции требуют колоссальных расходов. Классификация операций выделяет следующие категории; материально-техническое снабжение и перевозки, балансирование производства, управление качеством и изменения в производстве.

Материшьно-техиическое снабжение и перевозки: подача заявки, выполнение заказа, подтверждение получения материалов при перевозках. Связанные с этим затраты распространяются на персонал, обслуживающий доставку и получение, проверку накладных, сбор и обработку данных.

Батансирование производства: прогозирование, планирование и управление производством, закупки, составление графиков и обработка заказов. Соответствующие затраты связаны с персоналом, занятым в данных и вспомогательных операциях.

Работа с качеством: составление и передача спецификаций, контроль, ведение документации, проверка исполнения. Затраты связаны с оценкой работы, предупредительными мерами, внутренними сбоями (например, брак, переработка, перепроверка, задержки и простои, административные действия) и внешними сбоями (например, расходы на гарантийное обслуживание, ответственность за выпущенное изделие, возвраты товара, возможная потеря будущей доли в бизнесе).

Работа, связанная с изменениями в производстве: в первую очередь, изменения в технологии и вызванные этим изменения в спецификациях, списках материалов и комплектующих, производственных графиках, рабочих инструкциях и т.д. Технологические изменения являются самыми дорогостоящими среди всех перечисленных операций.

Системы ЛТ сокращают расходы, уменьшив число и частоту проведения подобных операций. Например, поставщик доставляет изделия непосредственно на производство, полностью минуя склады, - тем самым упраздняется деятельность, связанная с помещением материалов на склад и последующим перемещением их на производственные участки. Крометого, наличие у поставщика сертификата качества исключает необходимость проверки партий поставок иа качество. Бесконечные поиски путей повышения качества, про1шзывающие всю систему ЛТ, упраздняют многие виды деятельности, связанные с качеством изделия - и соответствующие затраты. Использование штрихового кодирования (не только в «точносрочных» системах) помогает сократить операции по вводу данных и увеличивает точность данных.

В предыдуших разделах мы описали систему «точно-в-срок» и сравнили ее с традиционными системами производства. В таблице 14-3 представлены краткие результаты этого сравнения.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [ 231 ] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]