назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [ 23 ] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


23

Stalk, George, Jr. «Time - The Next Source of Competitive Advanage». Harvard Business Review, July-August 1988, pp.41-51.

Wheelwright, Steven C. «Japan - Where Operations Really Are Strategic». Harvard Business Review, July-August 1981, pp. 67-74.

Womack, James P.; Daniel Jones; and Daniel Roos. «The Machine that Changed the Worid». New York: Harper Perennial, 1991.

I Материал для чтения I

\ WHIRLPOOL повышает производительность - i \ и зарплату: на предприятии в Бентон Харбор, I штат Мичиган, делают ставку на обучении сотрудников повышать качество

\. Рик Уорцман »

; Для Эда Милески, механика обслуживания на заводе корпорации Whirlpool, повышен- 1

пая производительность означала новые объемы работы.

I • Благодаря улучшенной эффективности этой операции, господин Милески позво- t

\ лил себе купить новый набор клюшек для гольфа за $300. А вот для Джорджа Перкин- I

I са резкое повышение производительности означало покупку видеокамеры за $1000, I

I среди прочих роскошеств. А для оператора Джерри Робинсона - возможность по- !

I слать в колледж двух сыновей.

Фактически, каждому из 265 работников завода улучшенная производительность ; \ дала дополнительные $2700 по сравнению с прошлым годом. Специальная програм- J ма по распределению прибыли подняла среднюю заработную плату синих воротнич- ; 5 ков (рабочих) более чем до $26400. И это изменило отношение рабочих.

1 Новое понимание

I «Слово производительность было здесь у нас ругательством» - говорит Ллойд Спун- s * хольц, президент местного профсоюза рабочих, который смог забыть о годах войны 1 с руководством, чтобы принять участие в разработке формулы разделения прибылей. I : «Люди думали, что они должны работать интенсивнее, ничего за это не получая. Те- t перь они начинают понимать, что производительность себя окупает.» I

Повышение производительности - выпуск продукции за час работы - сократило f I также расходы Whirlpool и поддержало его прибыль. И принесло пользу клиентам J Whirlpool. Благодаря повышению производительности всех производственных опера- * 5 ций, компания смогла сдерживать цены паевой стиральные машины, улучшая в то же \ } время их качество. i

I К сожалению, Бентон Харбор - скорее исключение для США, где рост произво- I i дительности стал неустойчивым начиная с 1973 года. Частично через сокращение I объема производства, изготовители добились успехов, однако их работу все еще • 1 нельзя назвать «полностью удовлетворительной» по сравнению с некоторыми други- i I ми странами, говорит Карл Тор, вице-председатель Американского Центра Произво- t ; дительности и Качества в Хьюстоне. В непроизводственном секторе, где работают 4 i I из каждых 5 американцев, прирост производительности замер в 1980-х гг.

i Потеря лидерства 1

I Итоги: Хотя Америка все еще имеет самый высокий в мире уровень производитель- 1 I ности, темпы ее прироста отстают от других стран; Германия и Япония теперь лиди- { руют в некоторых важных отраслях промышленности. Значение такой потери лидер-I ства критично для экономики всей страны.

I Цена замедления роста производительности нации уже сейчас огромна. Если бы ] 1 производительность продолжала расти так же быстро после 1973 г., как в первые i послевоенные десятилетия, то - по подсчетам экономиста Urban Institute Изабел Со- :



3 хилл - средний доход семьи в 1990 году был бы около $47000, а не $35000 как те-1

перь. I

Связь между ростом производительности и уровнем жизни хорошо видна при i

взгляде на завод в Бентон Харбор, который превращает металлические заготовки в I

детали для моечных и сушильных механизмов. Кроме того, этот пример указывает на *

возможный выход из кризиса, в котором до сих пор пребывают многие американские

предприятия.

Увеличение заработка

Начиная с 1988 года, производительность в Бентон Харбор поднялась более чем на 19%: 110,6 частей, изготовленные 1 человеком за 1 час работы, против 92,8. Более того, количество брака снизилось с 837 на миллион до 10 на миллион - мировой уровень. I

В результате, хотя трудовой контракт и не предусматривает регулярного по- j вышения заработной платы и жизненного уровня сверх оговоренного, средняя зара- ботная плата рабочего на фабрике фактически увеличилась почти на 12%. С учетом инфляции, она упала на 2,6%. Но это все равно гораздо лучше, чем участь среднего американского рабочего, чей реальный заработок уменьшился на 4,6% за тот же период. И если рабочие в Бентон Харбор сохранят свои темпы, рост их заработной платы скоро превысит инфляцию.

Прирост производительности на предприятии был достигнут не за счет вложения миллионов долларов в суперсовременное оборудование. Хотя он теперь не так плох, как в 1950-х гг., когда по полу цеха ползали крысы и змеи, - завод все еще не является предприятием высоких технологий. Воздух наполнен едким запахом продуктов ? перегонки нефти, пол грязный, оборудование большей частью старое и очень шум- j I ное. Вместо того, чтобы делать из завода произведение искусства. Whirlpool пере- j ? смотрел процесс производства и научил своих рабочих повышать качество.

{ Это было нелегко. Производительность на этом предприятии была просто отвра- 1

i тигельной; казалось, оно обречено на прозябание, в котором находились многие > 1 фабрики в этом унылом городке с 13000 жителей, расположенном на юго-восточном J берегу озера Мичиган. Отношение рабочих было таким: «если машина сломалась, ] I просто садись и жди, пока кто-то рано или поздно не придет и не починит ее», - I I говорит Билл Бонфой, ветеран, проработавший на предприятии 31 год. Рабочие пря- I I тали бракованные детали, добавляет он, чтобы инспектор их не увидел. 1 р К середине 1980-х гг. стало очевидно, что такая практика может привести к пол-

ii ному краху. На смежном заводе Whirlpool так и произошло.

I Шесть лет назад, Whirlpool сообщил о прекращении фактически всего здешнего I производства. Компания перепроектировала свою автоматическую мойку, сократив } трудоемкость процесса, поэтому отпала необходимость в двух конечных сборочных г операциях. Нужно было выбирать между этим заводом и заводом в Клайде, штат \ Огайо. Решено было отказаться от менее производительного завода в Бентон Хар-1 i бор -и больше 1000 рабочих мест исчезло. Единственная сохранившаяся часть про-1 I изводственных операций - это маленький инструментальный и гальванический цех, i отделенный от основной производственной площади узким водным каналом.

Когда в конце 1987 года начался демонтаж фабрики площадью 750 ООО кв.футов, s это «стало для нас настоящим пробуждением», - говорит Джон Мэк, руководитель производства в Бентон Харбор. Некоторые рабочие все еще смотрят на заросшую i I травой площадку, где когда-то стоял большой завод. j

\ Сначала многие даже не сомневались, что инструментальный и гальванический I цех просуществует немногим дольше. Однако компания убедила их, что есть одна I надежда - улучшить выпуск. «Производительность стала для всех нас техникой без-j опасности и гарантией работы», - говорит Эд Бартон, работающий в цехе отгрузки. I Хотя компания зафиксировала более гибкие нормы труда в двух последних тру-j довых контрактах, главный компонент успеха -соглашение о распределении прибы-? ли, которое было выработано в 1988 году. Однако достичь этого соглашения было I нелегко.



Скандальное прошлое

Не вынимая изо рта сигарету Винстон, господин Спунхольц сидит за помятой метал- !

лической стойкой в холле профсоюза механиков и вспоминает ожесточенные забас- , товки и локауты прежних лет. Он говорит, что в 1980-е гг. компания и рабочие «были ; ; противниками». Его первая мысль, когда он услышал предложение о программе рас- ,

- пределения прибыли, была о том, чтобы «послать Whirlpool к дьяволу». \ ? Однако обе стороны чувствовали жар усилившейся конкуренции в промышлен- i t ности и знали, что они обязаны пойти на компромисс, -- иначе завод в Бентон Харбор

погибнет. Встреча на нейтральной территории в Чикаго с частным консультантом по- J i могла им создать систему, разработанную специально для повышения производи- j • тельности - и для компенсации за это.

; Концепция была достаточно прямолинейная: чем больше увеличен выпуск про- ; I дукта, тем больше денег рабочие поделят с компанией. Конкретный процент средств, ; который получают рабочие, определяется качеством их продукции, - а оно измеря-. ется числом бракованных частей. Рабочие делят свою долю поровну. Доля компании j в конце концов делится между акционерами и потребителями - то есть балансирует- . ся прибыль и цены. :

В некотором отношении, каждая компания в оплате рабочих делает то же, что и ь < завод в Бентон Харбор, однако не так явно. Поднимая зарплату рабочим, любая ком-I пания в конце концов должна покрыть расходы за счет повышения цен или повышения ,: производительности. Рабочие Whirlpool, однако, принимают весь риск на себя; если ; ; они не производят больше, они не получают больше.

5 Снижение затрат

: С повышением производительности в Бентон Харбор, стоимость труда упала, потому , \ что доход рабочих повышался с меньшей скоростью, чем производительность, В ре- ? . зультате, в период с 1989 по 1991 гг. стоимость вала вращения стиральной машины , j уменьшилась на 13% (и составила $1,95), а зубчатой передачи -на 24% (т.е. $1,65). ; Детали, сделанные в Бентон Харбор, составляют приблизительно 5% мойки ; ! Whirlpool - недостаточно для изменения общей стоимости. Но некоторые другие за- ]>

воды Whirlpool и ряд поставщиков также подняли свою производительность - и, ; ; таким образом, снизили затраты. Например, отделение Whirlpool в городе Колумбия, f

- штат Южная Каролина, подняло производительность почти на 20% начиная с 1990 г. « ; при сокращении затрат приблизительно на 9%.

i «Изготовители бытовых приборов в целом провели исключительно хорошую ра- : боту, чтобы стать более производительными», -говорит Джонатан Голдфарб, анали- ;

тик компании Merrill Lynch and Co. На заводе бытовых приборов фирмы General Elec- I

trie в Луизвилле, штат Кентукки, сократили время полного исполнения заказа (от ; момента получения заказа до доставки готового изделия) с 18 недель до 5. В отчете j

компании Maytag Со. говорится о «повышенной эффективности производства», бла- J годаря чему чистый доход компании вырос в первом квартале на 90% по сравнению с жалким уровнем прошлого года. Господин Голдфарб утверждает, что Whirlpool на- ;

; ходится в авангарде движения данной отрасли промышленности к повышению про- \ изводительности. В течение двух прошлых лет компания завоевала значительную ? долю рынка, оттеснив своих соперников. i

; Whirlpool смог облечь свои достижения в области производительности в широкий 1 : диапазон инициатив, от инженерно-технических исследований до более эффектив- i : ного сбыта и распределения. Но что особенно важно для потребителей - так это спо- ;

собность Whirlpool сохранять неизменные цены. Даже после борьбы всей отрасли . промышленности с инфляцией на протяжении последних десятилетий, розничная i цена средней стиральной машины Whirlpool сегодня около $399 - почти столько же, ;

как несколько лет назад. Для некоторых рынков это даже меньше. Для сравнения; в 5 целом потребительские цены повысились за последние четыре года на 19,5%.

, Перемены в отношении I

- Поворотным моментом для Бентон Харбор стало изменение в отношении к работе и

~. друг к другу - как у рабочих, так и у руководства. Среди всего прочего, этот поворот ; i принес для компании новую готовность учить рабочих, как улучшить качество. ;

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [ 23 ] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]