назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [ 226 ] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


226

i Материал дпя чтения: f

\ Гайки и болты на заводах Японии 1

\ Урбан С.Лехнер

j «Если бы американский автомобильный король Генри Форд 1 был жив сегодня, я аб-» солютно уверен: он сделал бы то же, что делаем мы с нашей системой производства , I Toyota." :

j - Тайиши Оно, «Система производства Toyota» (1978) v

ТОЙОТА-СИТИ, Япония. - Изо всех сил пытаясь объяснить, «как же Японии все это ? удается», эксперты много говорят о тесных связях между деловым миром и прави- тельством страны, о верности и преданности японских высококвалифицированных : I рабочих своим работодателям. Они отмечают яростную конкуренцию японских ком- I паний на внутреннем рынке, высокие нормы экономии по стране и даже относительно J I небольшое число юристов. j

I Несомненно, все это является частью общей картины. Но некоторые консультан-I ты по вопросам управления производством, изучавшие способы изготовления высо- I кокачественных и конкурентоспособных по цене японских товаров, утверждают: име- I ются и другие аспекты, которые часто упускают из виду. По их мнению, японцы i I показали свое растущее мастерство в организации и управлении производством. i Возможно, у японских менеджеров нет диплома МВА (Master of Business Administra-I tion -- Магистр по управлению производством) или способности разрабатывать круп-j номасшабную деловую стратегию - в чем так сильны их американские коллеги. Но j I они хорошо знают, как управлять заводами. is

S «Сегодня все больше понимают, что по меньшей мере часть успеха японцев ос- й I нована на развитии методов производства, которые часто опережают наши собствен- * I ные», - говорит консультант по вопросам управления Рекс Рейд, глава представи- ; i тельства консалтинговой фирмы A.T.Kearney в компании Toyota. ]

I Один из самых интересных примеров мастерства японцев в управлении произ-I водством - это предприятие, хорошо знакомое всем американцам: автомобильная J i компания Toyota, крупнейший зарубежный продавец автомобилей на американском t I рынке.

j Поверьте в их систему

j Руководители компании Toyota не согласны с утверждением, что их способ производ- j ; ства автомобилей лучше, чем все остальные. Их смущают рассуждения о том, как вел { • бы себя сегодня Генри Форд, которые приведены в вышедшей в 1978 году книге быв- I шего директора Тойоты по производству Тайиши Оно. Однако все сотрудники компа- i j НИИ по-прежнему верят в то, что господин Оно назвал «промышленная система Той- I оты». ;

I Чтобы наглядно представить себе эту систему, посетите завод Цутсуми, который ; I находится в Тойота-Сити, городе с населением 280000 человек, расположенном в I I центральной Японии. В нем разместились 8 из 10 заводов компании Toyota. Среди j других, здесь работает и Мунео Накахара. Из своих 26 лет, 8 лет он проработал в S I компании Toyota. С помощью подъемного крана, которым господин Накахара управ- ? 1 ляет посредством портативного пульта, он поднимает автомобильные двигатели на I подвесную конвейерную линию, которая переносит их к месту монтажа с корпусом I автомобиля. i

I Господин Накахара снимает двигатели на конвейр с маленького грузовика, кото-i рый привез их с автомоторного завода. Только два грузовика, вмещающие всего i лишь 12 двигателей, одновременно прибывают к рабочему месту господина Нака- ? I хара, - таким образом, каждые несколько минут пустой грузовик отправляется назад J i на завод двигателей, а его место занимает новый.

I Это - первая особенность системы Toyota: никаких запасов. На заводах компа- } I НИИ находится ровно столько деталей, сколько их нужно для непосредственного про- изводства - от нескольких минут до нескольких часов, в зависимости от вида детали. ;



!: Когда необходимы новые детали ~ и только когда они необходимы - их доставляют J с другого завода компании или от внешних поставщиков прямо к месту производства. ? Посторонние наблюдатели, которые видели систему Toyota в действии, часто на-S зывают ее «системой канбан». Канбан - это японское название бумажной карточки в j прозрачной пластиковой оболочке, которая сопровождает каждый контейнер с дета-ЛЯМИ. (Когда рабочий на линии начинает использовать каждый контейнер, он удаляет 5 канбан и отправляет его обратно к поставщику. Для поставщика это служит сигналом i к отправке нового контейнера.) Но руководство компании считает, что кусок бумаги - это просто инструмент. Управление запасами, как один из аспектов общей системы производства, они называют системой «точно-в-срок» - «just-in-time». . Той же философией руководствуются при координировании производственных I операций на каждом конкретном предприятии. Линия, которая производит сбороч-> ные узлы, производит их ровно столько, сколько нужно для следующей стадии произ- водства. Когда их сделано достаточно, временно начинается производство какого-то другого вида комплектующих. Точно так же, на завершающем этапе производства, f сначала собирают один вид автомобилей, затем другой - маленькими партиями; ровно столько, сколько фактически запросил отдел сбыта компании. Инженеры «выравнивают» и «балансируют» производство между линиями, чтобы скоординировать выход продукции без накопления запасов. Они сравнивают сборку автомобиля с ] греблей: все должны работать веслами в едином темпе.

< «Они придают очень большое значение тому, чтобы избежать хранения промежугоч-, ной и конечной продукции», - говорит один из руководителей компании Ford в Детройте, который видел эту систему в работе. - «Они целиком и полностью отвергают саму кон-

цепцию массового производства.»

> Выгоды весьма существенны. Toyota не нуждается в складских площадях для I своих запасов, в людях, которые должны управлять запасами, ей не нужны средства, ; чтобы финансировать запасы. «Это сокращает очень многие статьи расходов», - го-

• ворит представитель автомобильной компании Nissan, второго по величине произво-i дителя автомобилей в Японии, который применяет систему управления запасами,

сходную с системой своего конкурента.

Кроме того, имеются и побочные выгоды. Поскольку Toyota постоянно вносит изменения в свое оборудование, чтобы выпускать новые товары, рабочие приобрели большую сноровку в ремонте и наладке оборудования. В своей книге господин Оно приводит такой пример: в 1940-х годах переналадка штамповочного пресса требовала от 2 до 3

часов. «Сегодня для этого нужно всего три минуты», - пишет господин Оно.

с Система Toyota придает огромное значение поддержанию запасов на минимальном уровне, а кроме того, особый акцент делает на управление качеством. На заводе

Цутсуми повсюду установлены панели с электрическими сигнальными лампочками,

которые показывают состояние дел на каждой сборочной линии. Красный индикатор

обозначает остановку линии из-за возникшей проблемы. На каждом рабочем месте

J есть особая кнопка или шнур для остановки линии. Рабочие проинструктированы ис- i пользовать их всякий раз, когда они думают, что на линии что-то не в порядке, или 1 когда они обнаруживают дефекты в изделии. 1

j «Конечно, на этом мы временно теряем продукцию», ~ соглашается Фуджио Чо, I

• руководитель отдела управления производством в штаб-квартире компании j Toyota. - «Но наш опыт показывает, что остановка линии помогает обнаруживать про- j

блемы на раннем этапе и избежать дурных привычек.»

; Другая особенность системы Toyota состоит в том, что компания стремится обу-1 i чить рабочих нескольким специальностям. Работающий на одном оборудовании каж-1 i дые несколько минут переключается на другое. Рабочий, который загружает робот }

стеклоподъемными механизмами, кроме того, снабжает корпуса автомобилей ин-1 i струкциями, в которых рабочим дальше по сборочной линии сообщается, что в них j

нужно монтировать. Такая многопрофильность позволяет компании Toyota эффектив- i нее регулировать использование рабочей силы, когда дела идут не слишком хорошо. Вообще, «упаднический» образ мыслей характерен для системы Toyota. По боль-1

шей части, она создавалась в конце 40-х- начале 50-х годов, когда компания Toyota j

работала исключительно на внутренний рынок, который был не очень велик. Поначалу



компания руководствовалась традиционными представлениями, что выгоднее всего производить крупные партии товара, «но такой образ мыслей привел нас вплотную к банкротству, потому что мы не могли продать свои огромные партии автомобилей», ; - говорит господин Чо. Toyota не могла увольнять рабочих - в Японии действует сис- J тема «пожизненной» занятости -- поэтому компания стала руководствоваться про- i стой, но радикальной идеей: перепроизводство убыточно. Эта идея до сих пор опре-деляет всю деятельность компании. I

Особые отношения

Разумеется, это спорный вопрос, является ли система Тойоты самым лучшим спосо- Ii бом производства автомобилей, и руководство Тойоты сомневается, что другие авто- мобилестроители охотно примут эту систему. Они отмечают, что среди всего проче- 1 го, требуются особые отношения с поставщиками, чтобы система заработала. з

50 из 250 поставщиков Тойоты размещаются в Тойота-Сити. Им приходится рас- j полагаться поблизости от своего заказчика, чтобы выполнять все эти ежедневные по- I ставки. Руководство Тойоты по-прежнему шокируют сообщения о том, что американ- f ские автопромышленники закупают детали у поставщиков, разбросанных по всей территории Соединенных Штагов, и даже в Европе и Японии. Самый дальний постав-1 щик Тойоты находится в пяти часах пути.

Ну и конечно, у поставщиков должны быть очень тесные рабочие связи с Тойотой, чтобы приспособиться к ее специфическим требованиям. Не удивительно, что многие из поставщиков Тойоты имеют дело только с этим предприятием (или преимущест- венно с ним), и что Тойота владеет крупными пакетами акций у некоторых из самых важных своих поставщиков. Многие поставщики, даже те, чьими акциями Тойота не I владеет, позаимствовали у нее систему для своего производства. Это улучшает их координацию с работой Тойоты и помогает им избежать нагромождения запасов, ко- ji торые Тойота отказывается нагромождать у себя.

Речь не о том, является ли система Тойоты самой лучшей. Речь идет о том, что это очень хорошая система, и о том что Тойота во многом типична для японской про- ? мышленности с ее непрерывным стремлением совершенствовать методы производ- I ства. Когда эксперты обсуждают конкурентоспособность японских товаров на между- народных рынках, они должны помнить об этом.

(Источник: THEWALL STREET JOURNAL, 1981. Перепечатано с разрешения корпорации Dow Jones & Company) t

Статья Урбана Л ехнера «Гайки и болты иа заводах Я пении» во многом позволяет понять «точно-срочный» подход к производству и некоторые причины успеха, достигнутого японскими промышленниками. В каком-то смысле, концепция «точно-в-срок» уже была задействована более половины столетия назад, в огромном промышленном комплексе Генри Форда в Ривер Руж, штат Мичиган:

В последующий период Руж получал все самое лучшее, для него не жалели ничего: лучшие доменные печи, лучшие станки, лучшие лаборатории, лучшие электросистемы, самые эффективные эксперты по вопросам эффективности. В пору его зрелости, в середине 20-х годов, все другие промышленные комплексы были карликами по сравнению с Руж. Он имел полторы мили в длину и три четверти мили в ширину. На его одиннадцати сотнях акров располагались 93 сооружения, 23 из которых - основные производственные корпуса. На них и.мелось 93 мили железной дороги и 27 миль конвейеров. Там работали почти 75 тысяч человек - 5 тысяч из них занимались исключительно поддержанием территории и корпусов в чистоте и порядке (каждый месяц на это уходило 86 тонн мыла и изнашивались 5 тысяч швабр). По стандартам своего времени, Руж был чист и тих. Ничего не тратилось впустую. Британский историк Дж.Л.Спендер писал в то время об этой системе: «Абсолютная завершенность и безупречное соответствие цели и средств - это в определенной степени произведение искусства». Неудовлетворенный поставками и качеством стали, которые он получал от сталелитейных компаний, Форд спро-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [ 226 ] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]