назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [ 225 ] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


225

I Запасы

; Помимо инвентарных запасов и небольших запасов готовой продукции, компания !; поддерживает запасы мебельных деталей (например ножек для столов и стульев) и I частично собранных изделий. Такие запасы служат двум целям. Во-первых, для сокращения сроков выполнения заказов, не запуская в полный производственный процесс необходимые детали. Во-вторых, помогает «выравнивать» производственный процесс и загружать простаивающее оборудование и работников. Из-за неодинако- \ вого времени обработки на последовательных операциях, некоторые рабочие места постоянно недогружены, в то время как другие работают на полную мощность. Это свободное время используется для создания запасов стандартных и часто использующихся компонентов и узлов. Более того, так как элементы производятся в запас, I можно применить гибкий подход к составлению последовательности. Это позволяет I организовать операции с одинаковой структурой в последовательность, экономя

1 время и средства.

I Качество

I В обязанности каждого рабочего входит контроль за качеством своей работы, а также за качеством материала, поступившего с предшествующих операций, - он должен ; сообщать обо всех обнаруженных отклонениях от стандарта качества. Кроме того, на I некоторых наиболее сложных операциях специальная группа контроля проводит про-» верки продукции и совместно с операторами осуществляет коррекцию дефектов. В I настоящее время компания рассматривает возможность внедрения TQM-подхода, 1 однако решение о его использовании еще не принято.

Вопросы: \

1. Какой тип производственного процесса - работа по спецзаказам (job shop), се- j рийное (batch), повторяющееся (repetitive) или непрерывное (continuous) произ- водство является основным на Stickley Furniture? Почему? Какие другие типы \ производства используются в меньшей степени? Объясните. j

2. Как руководство отслеживает состояние производственного процесса и место-1 нахождение детали в процессе производства? \

3. Представим, что компания получила заказ на сорок дубовых мебельных гарниту- j ров для столовой в миссионерском стиле. Кратко перечислите, какая именно по-1 требуется информация для планирования, разработки графика производствен-1 ного процесса и выполнения этой работы. I

4. Какие преимущества и какие проблемы можно ожидать, рассматривая политику \ равномерного производства, проводимую в данной компании? \

5. Могли бы вы предложить какие-либо изменения, улучшающие работу данной • компании? Какие зто изменения? !



Цели изучения

Завершив изучение данной главы, вы должны уметь:

1. Объяснить, что означает термин «точно-в-срок» (just-in-time - JIT) применительно к производственной системе.

2. Перечислить цели таких «точно-срочных» систем, и объяснить их важность.

3. Перечислить и кратко описать формирующие блоки «точно-срочной» системы.

4. Перечислить преимущества подобных систем.

5. И азвать факторы, важные в процессе преобразования традиционного режима производства в систему «точно-в-срок» (ЛТ).

6. Перечислить некоторые препятствия, с которыми можно столкнуться при переходе к «точно-срочной» системе (ЛТ).

Содержание главы

Введение

Материал для чтения: Гайки и болты на заводах Японии Цели системы «точно-в-срок» (ЛТ) Формирующие блоки

Разработка изделия

Разработка процесса

Кадровые/организационные элементы

Планирование и управление производством МКР-2илиКанбан? Преимущества систем «точно-в-срок» Переход к системе «точно-в-срок»

Планирование успешного перехода

Препятствия на пути перехода Материал для чтения:

ЛТ и качество: идеальное сочетание Система «точно-в-срок» (ЛТ) в сфере услуг Материал для чтения:

Производитель тары и упаковки плотно «упаковал» срок исполнения заказов Производственная стратегия Заключение Ключевые термины Решение задач

СИСТЕМЫ «ТОЧНО-В-СРОК» JUST-IN-TIME



694 Главаи

Вопросы для обсуждения и повторения Упражнения по написанию служебных записок Задачи

Избранная библиография

Приложение: Управление материалами и закупки

Термин «точно-в-срок» (just-in-time - ЛТ) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени - так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обра-iii.5«iTO.«vvif,-.4:.:»-is.i-i ботки, а также простаивающие рабочие или оборудо-Система «точно-в-срок» - вание, ождающие изделия для обработки.

I производственная система, j Явление «точно-в-срок» (JIT) характерно для т.н

г в которой обработка и дви- г / г г

I жеиие материалов и изде- 1 «скудных» производственных систем, которые функ-g ЛИЙ происходит точно в тот i ционируют с очень небольшим «жировым запасом» I момент, когда в них возни- (например, излишние материальные запасы, избыток I каетнеобходимость: обычно рабочей силы, излишние производственные площади) 1 бТьшиТпТии итГ % ЛТ относится к распределению во времени движения

?»........ .sw-w*- •"-»"«-<-ч«« через систему деталей и материалов, а также услуг.

Компании, использующие подход ЛТ/скудное производство, обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

Один аспект системы «точно-в-срок» - это планирование и управление производством, который делает ЛТ одним из двух основных подходов к планированию и управлению производством; вторым подходом является MRP (планирование материальных потребностей производства). Иногда считают, что ЛТ - это система для непрерывного производства, а MRP - система для серийного производства. Однако они могут применяться и в сходных ситуациях. При этом данные две системы функционируют несколько по-разному. Система MRP довольно сложна и требует детализированного управления и контроля на уровне цехов. Система ЛТ, напротив, достаточно проста и требует только минимального контроля на цеховом уровне. Кроме того, MRP основана на компьютеризированной системе материального планирования производства и поставок, в то время как ЛТ основана на визуальных или акустических сигналах. Чуть дальше мы подробнее сравним эти два подхода.

В этой главе описаны скудное производство и система «точно-в-срок» (Л Т), включая основные элементы этих систем, и факторы, которыс требуются для их эффективной работы. Показаны преимущества этих систем и возможные препятствия, с которыми могут столкнуться компании при попытке перейти от традиционного к скудному производству или к системе ЛТ.

Введение

Подход «точно-в-срок» был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор - Тайиши Оно (который в конечном счете стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег. На то, что ЛТ была разработана именно в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Неудивительно поэтому, что японцы очень чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, и к неэффективности труда. Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы - как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [ 225 ] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]