зации поставок это количество будет эквивалентно чистым требованиям. При по ставках партиями это количество может превосходить чистые требования Любой излишек прибавляется к наличным запасам на следюммм период времени

Заказ-релизы (Planned-order releases) : Показывают планируемое количество зака зов на каждый период времени; эквивалентно общему количеству плановых по ступлений, с учетом времени производства. Это количество определяет общие требования производства на следующем уровне производственного или сборочного процесса. Когда заказ выполнен, он удаляется из заказ-релиза и переходит в раздел поступлений по графику.

Поставки сырья D

Поставки сырья F

Поставки сырья I

Изготовление деталей Е

Поставки деталей С

Сборка А

Поставки .еталей Н

Изготовление деталей G

Сборка В

Конечная сборка и контроль

5 6 7 Номер недели

Готовы к отгрузке

Точки заказа

Рис. 13-9. Временная диаграмма сборочного процесса, показывающая сроки заказов, необходимые для обеспечения планового выпуска готовой продукции

Эти количества используются в синхронизированном плане следующего формата:

№ недели 12 3 4

Количество: 100 150

б) Разрабатываем дерево структуры продукта:

Ставень

Рамы (2) Деревянные

секции (4)

1 в) Используя контрольный график, определяем общую производственную потреб-j ность в ставнях. Затем вычисляем чистую потребность. При непрерывной органи-I зации поставок, определим величину запланированных поступлений и времен-I ные интервалы поставок для соответствия контрольному графику f производственного процесса (см. рис. 13-10). Так как контрольный график требует, чтобы 100 ставней были готовы к отгрузке, и не планирует наличный запас ставней на начало 4-ой недели, то чистые потребности составляют также 100 ставней. Следовательно, плановые поступления для недели 4 равны 100 ставням. Так как на сборку ставня требуется одна неделя, то это значит, что заказ-релиз должен быть в начале недели 3. Следуя той же логике рассуждений, 150 ставней должны быть собраны в течение недели 7, для того чтобы начать их отгрузку в начале недели 8.

Заказ-релиз на 100 ставней в начале недели 3 означает, что 200 рам (общая потребность) должны быть готовы к этому сроку. Поскольку их наличный запас не предполагается, то чистая потребность составляет 200 рам, поэтому необходимо плановое получение 200 рам к началу недели 3. С учетом двухнедельного срока поставки, это означает, что 200 рам должны быть заказаны в начале недели 1. Подобным же образом, заказ-релиз на 150 ставней на неделе 7 вызывает общую производственную потребность и чистую потребность, равные 300 рамам для недели 7, и их плановое 1 получение к этому сроку. Двухнедельный срок поставки означает, что рамы должны быть заказаны в начале недели 5.

Кроме того, заказ-релиз на 100 ставней к началу недели 3 вызывает общую производственную потребность в 400 деревянных секций на это же время. Однако предполагается иметь в наличном запасе 70 деревянных секций, поэтому чистая производственная потребность составит 400 - 70 = 330. Это означает плановое получение 330 деревянных секций к началу недели 3. Так как время производства составляет одну неделю, производственный процесс должен начаться в начале недели 2.

ПРИМЕР 2 »

Предприятие, которое производит деревянные ставни и книжные полки, получило > два заказа на ставни: один на 100 шт. и другой на 150 шт. Заказ на 100 единиц должен быть выполнен на начало 4-ой недели текущего графика и заказ на 150 еди- ? ниц - на начало 8-ой недели. Каждый ставень состоит из 4-х сборных деревянных i секций и двух рам. Деревянные секции изготавливаются на предприятии, и их про- изводство занимает одну неделю. А рамы заказываются, и время их доставки - 2 недели. Сборка ставней требует одну неделю. В первую неделю (т.е. на начало не- i дели) получение по графику составляет 70 деревянных секций. Определите размер г и временные интервалы заказ-релизов, необходимых для удовлетворения требова- } НИИ по отгрузке готовой продукции при каждом из приведенных условий: -

1. Непрерывная организация поставок (т.е. размер заказа эквивалентен чистой про- * изводственной потребности). "

2. Поставки партиями с размером партии 320 единиц для рам и 70 единиц для де-ревянных секций. 1

Решение:

а) Разрабатываем контрольный график производственного процесса:

Аналогично, заказ-релиз на 150 ставней на неделе 7 вызывает общую производственную потребность на этот срок, равную 600 деревянным секциям. Так как не предполагается иметь наличные запасы деревянных секций, то чистая потребность также составляет 600, и плановое получение составляет 600 единиц. Срок изготовления равен одной неделе -это означает, что в начале недели 6 по графику запланирован выпуск 600 секций.

г) При поставке партиями, единственное отличие заключается в том, что плановые получения, возможно, превысят чистую производствнную потребность. Излишек записывается как плановый наличный запас на последующий период времени. Например, на рис. 13-11, заказ на рамы составляет 320 единиц. Чистая производственная потребность для недели 3 составляет 200 единиц; таким образом, образуется излишек, равный 320 - 200 = 120 единиц, которые становятся плановым наличным запасом на следующую неделю. Аналогично, чистая производственная потребность в рамах составляет 180 единиц, что на 140 единиц меньше, чем размер заказа (320 единиц); снова излишек становится плановым наличным запасом на неделю 9. То же самое происходит и с деревянными секциями; излишек плановых поступлений на неделях 3 и 7 добавляется к наличному запасу на недели 4 и 8 соответственно. Заметьте, что размер заказа должен быть кратен размеру партии; для недели 3 это 5 х 70 и для недели 7 - 9 х 70.

Другая сторона процесса определения материальных потребностей производства для сборочных компонентов дается на рис. 13-12.

Пример 2 полезен для описания некоторых важных особенностей процесса MRP, но в нем несколько преуменьшена огромность задачи по отслеживанию материальных потребностей производства, особенно в тех случаях, когда одни и те же узлы, детали и сырье используются для изготовления разных изделий. Различия во времени требований и в необходимых количествах, пересмотры, вызванныезадержкой поставок, большое количество лома и боя, и отмененные заказы - все это влияет на процесс MRP.

Рассмотрим, например, элемент О, который используется для производства конечного продукта W, X и Y, как это показано на деревьях структуры на рис. 13-13. Для простоты предположим, что все сроки производства для этих продуктов составляют одну неделю. Контрольный график производственного процесса для этих продуктов показан на рис. 13-14. Заметьте, что здесь представлены общие потребности для производства данных конечных продуктов: чистая будет меньше на величину наличного запаса. Это же положение действительно для чистых потребностей по подузлам N, М и Н. Каждый из этих факторов следует принимать во внимание при расчете чистой производственной потребности для G. Общая потребность для О выглядит примерно так же, как на графике на рис. 13-15; при этом чистая производственная потребность для G равна сумме этих величин, за вычетом наличного запаса G, который также показан на рис. 13-15. (Примечание: наличные запасы конечного продукта не приводятся, как не приводятся они и для родителей N, М и Н. Однако дело не в вычислениях, а в том, что общая производственная потребность для элемента G определяется чистыми потребностями для производства всех его родителей. Смотри нижнюю часть рис. 13-15.)

Термин пеггинг {pegging - «протыкание») обозначает работу этого процесса наоборот; то есть определение родительских элементов, которые вызвали данный ряд материальных требований для некоторого элемента - такого как G. Хотя такой процесс может показаться довольно простым, с учетом использования структурных деревьев и графиков, - на самом деле, когда эта информация компьютеризуется, нужно приложить особые усилия для отслеживания потребностей конкретных родителей.

Важность компьютера становится очевидной, когда вы примете во внимание тот факт, что обычное предприятие выпускает не один, но множество видов продукции, для которых необходимо разрабатывать планы материально-производственных потребностей, причем каждый план со своим набором компонентов. Наличные запасы и заказы, графики, заказ-релизы и т.д., - все должно систематически пересматриваться и обновляться. Без помощи компьютера эта задача была бы практически безнадежной; с компьютером же, все это можно исполнить с гораздо меньшими трудностями.