назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [ 198 ] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


198

Спрос

Относительная

(в дюжинах)

частота

0,01

0,05

0,12

0,18

0,13

0,14

0,10

0,11

0,10

0,04

0,02 1

35. Как часть плана по расширению, коммунальная энергосистема собирается приобрести турбину. Компания должна решить, сколько запчастей заказывать. Одну деталь. No X135, можно закупать по $100 за штуку. Стоимость ее хранения и списания установлена как 145% от закупочной цены в течение всего срока жизни турбины. Исчерпание запасов обойдется в $88000 (сюда входит стоимость простоя, оформления заказа и факторы, связанные с экстренной закупкой). По данным, основанным на опыте эксплуатации подобного оборудования в сходных условиях, потребность в запчастях подчиняется распределению Пуассона со средним значением 3,2 за срок службы турбины. Заказ какого количества запчастей будет оптимальным?

36. Каждый день рыбный магазин Skinners Fish Market покупает свежую рыбу по $1,40 за фунт и продает ее по $1,90 за фунт. В конце каждого рабочего дня нереализованную рыбу продают изготовителю кошачьего корма по 80 центов за фунт. Дневной спрос приближен к нормальному распределению со средним значением 80 фунтов и стандартным отклонением 10 фунтов. Сколько лучше всего закупать рыбы?

37. Небольшой продовольственный магазин продает свежие овоши и фрукты, которые он закупает у местного фермера. В сезон поспевания клубники спрос на нее приближен к нормальному распределению со средним значением 40 кварт в день и стандартным отклонением 6 кварт в день. Стоимость избыточного запаса - 35 центов за кварту. Ежедневно магазин заказывает 49 кварт свежей клубники.

а. Каковы будут возможные убытки от нехватки запасов (на одну кварту)?

б. Почему они находятся в разумных пределах?

38. Спрос на слоеные пирожные со взбитыми сливками в местной кондитерской можно описать распределением Пуассона со средним значением 6 пирожных в день. Менеджер определил, что изготовление одного пирожного стоит $3. Свежие пирожные продают по $4, вчерашние - по $3. Каким должен быть дневной запас пирожных, если половину вчерашних пирожных не удается продать и приходится выбрасывать?

39. Мясной магазин Burger Prince покупает говядину высшего сорта по $1 за фунт. Огромный плакат над входом гарантирует покупателям, что мясо в магазине каждый день свежее. Вчерашнее мясо продают в кафетерий местного колледжа по 80 центов за фунт. Из этого мяса там готовят гамбургеры. Из одного фунта говядины можно приготовить четыре гамбургера, которые затем продают по 60 центов за штуку. Изготовление одного гамбургера обходится в 50 центов (труд, накладные расходы, мясо, булочка, приправы). Спрос распределен нормально со средним значением 400 фунтов в день и стандартным отклонением 50 фунтов в день. Какой ежедневный объем заказа будет оптимальным?(Подсказка: издержки нехватки выражены в долларах за фунт.)

40. В таблице представлен спрос на пылесосы в пункте проката Clydes U-Rent. Пылесос можно взять напрокат только на один день. Ежедневная прибыль с проката одного пылесоса - $10. В прокате имеется четыре пылесоса.



Спрос Частота

0 ОЗО

1 0,20

2 0,20

3 0,15

4 0,10

5 0,05

а. Считая, что число пылесосов в прокате оптимальное, определите возможный уровень издержек избытка на пылесос.

б. Ваш ответ на пункта был представлен владельцу проката. Он утверждает, что показатель занижен. Означает ли это, что число пылесосов нужно увеличить? Уменьшить?Поясните свой ответ.

в. Предположим теперь, что $10 - это не прибыль от проката, а показатель издержек от избытка на единицу. Показатель издержек от недостаточного запаса нам неизвестен. Считая, что оптимальное число пылесосов равно четырем, каким будет возможный диапазон издержек от нехватки пылесосов (на единицу)?

41. Вернемся к задаче 9. При каком диапазоне издержек от нехватки запасов лучшей стратегией будет отказ от хранения запчастей?

Избранная библиография

Brooks, Roger В., and Larry W.Wilson.Inventory Record Accuracy; Unleasing the Power of Cycle Counting. Essex Junction, Vermont: Oliver Wright, 1993.

Buffa, Elwood, and James S.Dryer. Essentials of Management Science / Operations Research. New York: John Wiley & Sons, 1978.

Chase, Richard В., and Nicholas J.Aquilano. Production and Operations Management. 7th ed. Burr Ridge, 111.: Richard D.Irwin, 1995.

Fogarty, Donald W., John H.Blackstone, and Thomas R.Hoffman. Production and Inventory Management. 2nd ed. Cincinnati, Ohio: South-Western Publishing Co., 1991.

Love, Stephen F. Inventory Control. New York: McGraw-Hill, 1979.

Peterson R., and E.A.Silver. Decision Systems for Inventory h4anagement and Production Planning. 2nd ed. New York: John Wiley & Sons, 1984.

Tersine, Richard J. Principles and Inventory and Materials Management. 3rd ed. New York. Elsevier North-Holland, 1987.

Vollman, Thomas E., William L.Berry, and D.Clay Whybark. Manufacturing Planning and Control Systems. 3rd ed. Burr Ridge, 111.: Richard D.Irwin, 1992.



Случай из практики

Компания Harvey Industries

Знакомство с компанией

Компания Harvey Industries (штат Висконсин) была основана в 1950 году. Она специализируется на сборке чистящих систем высокого давления и продает запасные части к этим системам. Предприятие производит широкий диапазон продукции, начиная с небольших переносных систем и кончая крупными промышленными установками, которые очищают снег с транспортных средств и механизмов, хранящихся зимой на открытом воздухе. Самые распространенные примеры применения подобных систем:

Самолеты

Автомобили

Обслуживание сооружений Амбары и склады Двигатели

Заводы по произвству мороженого

Грузоподъемные устройства

Машины и механизмы

Плавательные бассейны В число крупнейших клиентов компании входят автомобильные гиганты General Motors, Ford и Chrysler, авиакомпания Delta, United Parcel Service, и нефтяная компания Shell.

Хотя значительная часть продукции компании находит промышленное применение, однако Нап/еу Industries -это, главным образом, производитель автоматических I моек для машин. Типичная автомойка представляет собой блочную конструкцию: I моющее устройство в центре и ряд секций-блоков с каждой стороны. Водитель заводит машину в секцию, где он может ее вымыть и отполировать с помощью подаваемой под давлением горячей воды и жидкого полирующего средства. Аппарат по раз-мену денег выдает сдачу при оплате за пользование оборудованием и при покупке различных товаров. Ассортимент товаров включает полотенца, очиститель шин, очиститель обивки.

В последнее время компания Нап/еу Industries испытывала финансовые трудности. Компания терпела убытки на протяжении трех из последних четырех лет, причем в прошлом году потери составили $17174 при общем объеме продаж $1238674. Уровень запасов постоянно увеличивался и составляет сегодня $124324.

Руководящий персонал компании состоит из 23 человек. В состав руководства входят: президент, менеджер по продажам, менеджер по произаодству, контролер, менеджер по закупкам. Краткая схема организационной структуры руководства компании отражает отношения по старшинству и показывает, какие три должностных лица подчиняются непосредственно менеджеру по производству.

Президент

Менеджер по продажам

Менеджер по производству

Мастер цеха сборки

Контролер

Г Менеджер I по закупкам

Начальник склада

Инженер ло качеству

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [ 198 ] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]