назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [ 18 ] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


18

* Manoj K.Malhotra, Daniel C.Steele, and Varun Grover, ((Important Strategic and Tactical Manufacturing Issues in the 1990s». Decision Sciences, 25, no.2. March/April 1994, pp. 189-214.

Производственная стратегия может иметь огромное воздействие на конкурентоспособность организации. Если она хорошо разработана и хорошо выполнена, то есть все шансы, что организация будет успешно работать; если она плохо разработана или выполнена, то гораздо меньше шансов, что компания преуспеет.

В 1970-х и в начале 1980-х годов, производственной стратегией часто пренебрегали в пользу маркетинга и финансовой стратегии. Это происходило потому, что многие исполнительные директора предприятий (chief executive officers - CEO) не имели производственного опыта и не могли в полной мере оценить важность для предприятия производственной функции. Слияния и поглощения были обычным делом, создавались конгломераты, объединявшие совершенно несходные типы производства. Все это мало способствовало созданию прибавочной стоимости и имело чисто финансовый характер. Решения часто принимались людьми, не знакомыми с делом, и часто в ущерб этому делу. Тем временем, иностранные конкуренты начали заполнять образовавшийся вакуум, сфокусировав свои усилия на производственной стратегии.

В конце 80-х и начале 90-х годов, многие компании начали осознавать, что такой подход не работает. Они поняли, что стали менее конкурентоспособными, чем другие компании. Это заставило их сосредоточить внимание на производственной стратегии. (Вспомните предложения по повышению конкурентоспособности, предложенные комиссией Министерства Внешней торговли). И вот уже большое число фирм разрабатывает стратегии, главная цель которых - забота о качестве или сроках.

Это совпадает с недавним исследованием*, в ходе которого производственных директоров и менеджеров просили определить стратегические и тактические проблемы, на которых американские производители должны сосредоточиться, чтобы конкурировать на мировом рынке в 90-х гг. Две главные стратегические проблемы - это управление качеством, а также планирование производства и системы контроля. Ключевой элемент общей и производственной стратегии - формирование стратегии.

Определение стратегии

Чтобы разработать эффективную стратегию, руководству компании нужно принять во внимание отличительные особенности организации, а кроме того изучить обстановку на рынке.

Отличительные особенности - это те особые <«мл;««»в»ж««ша-жм»» черты или возможности, которыми обладает органи- Отличительные особен-зация, и которые делают ее конкурентоспособной. :°™сг ЛлГх™

На практике, отличительные особенности компа- % ристики компании, которые нии связаны со способом конкуренции. Как отмеча- делают ее конкурентоспо-лось ранее, в основе этих способов может быть цена собной.

(обусловленная низкими затратами на производствен- 1».гж.тдашижа5тедаж!в>иашж«Й

ные ресурсы, такие как рабочая сила и материалы, низкими эксплуатационными расходами, и низкой стоимостью производства); качество (мастерство исполнения или однородное качество); время (быстрая поставка ил и своевременная поставка); гибкость (ассортимент или объем); обслуживание заказчика и местоположение. В таблице 2-4 даны примеры основных отличительных особенностей ряда компаний.

Наиболее эффективные компании используют подход, когда развиваются не только отличительные особенности, лежащие в основе конкуренции, но также и основанные на потребностях клиентов. Маркетинг и производство должны работать в тесном контакте, увязывая потребности заказчика с производственными возможностями. Конкурентные характеристики важны по целому ряду причин. Например, если конкурент производит продукцию высокого качества, необходимо ставить показатель качества в основу конкурентной борьбы. Однако недостаточно только лишь выйти на уровень конкурента, для того, чтобы завоевать долю на рынке. Необходимо



Таблица 2-4. Примеры отличительных особенностей компаний

Особенность

Примеры компаний

Особенность

Примеры компаний

или услуг

или услуг

Цена

Гибкость

Низкие затраты

- Почтовые отделения

Ассортимент

- Бургер Кинг («Это

первого класса

(набор услуг)

ваш выбор»)

- Сеть «Мотель-6», система

- Агенство по

гостиниц «Ред Руф»

трудоустройству

- Компьютерная обработка

- Кабинет неотложной

почтовых заказов

помощи

Объем

- Макдональдс

(«Добро пожаловать,

Качество

машины»)

Высококласс-

- Телевизоры «Сони»

- Тойота

ный дизайн

- Автомобили «Лексус»,

- Супермаркеты

и/или высокое

«Кадиллак»

(дополнительные

качество

- Диснейленд

Услуги

кассы)

- Пятизвездочные

Высококачественное

рестораны и отели

обслуживание

потребителя

- Диснейленд

Стабильное ка-

- Кока-Кола, Пепси Кола

- Хьюлетт-Паккард

чество

- Кодак, Ксерокс, Моторола

-IBM

- Электроэнергия

Местоположение

- Нордстромс

Удобное

Время

расположение

Быстрая достав-

- Рестораны Макдональдс

- Экспресс-почта

- Супермаркеты,

- Служба UPS (доставка

химчистки

товаров по всему миру)

- Торговые центры

- Пиццерии «Домино»

- Станции

обслуживания

Предоставле-

- Фото за один час

- Банки, банкоматы

ние услуг вовре-

- Компания «Федерал

Экспресс»

- Экспресс-почта

f! Изучение обстановки - t

1 анализ событий и тенден- 1

I ций, благоприятных или

I опасных для деятельности 1

I кампании.

превзойти конкурента по качеству или по какому-либо другому показателю, например, быстрой доставке или послепродажному обслуживанию.

Изучение обстановки - это изучение событий и тенденций, которые могут представлять угрозу или, напротив, благоприятствовать деятельности организации.

Обычно сюда относятся: действия конкурентов; изменение запросов потребителя; юридические, экономические, политические и экологические проблемы; потенциал для новых рынков и т.п.. В зависимости от характера деятельности организации и местоположения заказчиков, эти проблемы могут носить общемировой, национальный, региональный или местный характер. Например, дезинтеграция бывшего Советского Союза в 199]-92 гг., объединение Германии и образование Европейского Союза оказало решающее влияние на стратегические планы таких глобальных компаний как F ord Motor Company, General Motors, Kodak, CocaCola, PepsiCo, IBM, - но имело очень небольшое прямое воздействие на местное предпринимательство типа супермаркетов или фирм, занимающихся ландшафтным дизайном. Однако компании, которые являются местными поставщиками для глобальных компаний, такими событиями были затронуты.

Другой ключевой фактор при разработке стратегии - изменения технологий, которые могут представлять как реальные возможности, так и угрозы для организации. Технологические изменения происходят в изделиях (телевизоры с повышенной резкостью изображения, усовершенствованные компьютерные микросхемы, сотовые телефоны и т.д.); в услугах (ускоренная обработка заказа, ускоренная доставка); и в процессах (робототехника, автоматизация, компьютеризация, гибкие системы производства).



Очевидная польза в данном случае - это расширение возможностей для конкуренции; риск состоит в том, что неправильный выбор, некачественное исполнение и эксплуатационные расходы выше ожидаемых могут создать неблагоприятные условия для конкуренции.

Все эти факторы - внешние. Ключевые внешние факторы:

1. Экономические условия. Они включают общее состояние здоровья и направление развития экономики, инфляцию и дефляцию, процентные ставки, налогообложение и тарифы.

2. Политические условия. Они включают благоприятное или неблагоприятное отношение к бизнесу, политическую стабильность или нестабильность, войны.

3. Юридическая среда. Она включает антитрестовские законы, правительственные постановления, торговые ограничения, минимальные размеры заработной платы, законы об ответственности за качество выпускаемой продукции и соответствующую судебную практику, законы о труде и патенты.

4. Технология. Она может включать темпы возникновения инноваций и усовершенствований, текущие и будущие производственные технологии (оборудование, обработка материалов) и дизайнерские тех1юлогии.

5. Конкуренция. Она включает количество и мощность конкурентов, основу для конкуренции (цена, качество, специфические особенности) и степень доступности рынка (насколько легко выйти на рынок).

6. Рьшки. Сюда входит размер, местоположение рынка, ответственность за торговую марку, степень доступности рынка, потенциалы роста, долгосрочная стабильность и демографические факторы.

Компания должна также принимать во внимание различные внутренние факторы, которые касаются возможных сильных или слабых сторон организации. Среди ключевых внутренних факторов находятся:

1. Кадры. Сюда входят профессиональные навыки и способности руководящего персонала и рабочих; особые способности (творческий подход, проектирование, методы решения проблем); лояльность по отношению к организации; отношение к работе; опыт.

2. Производственные мощности и оборудование. Мощности, расположение производства, возраст оборудования и стоимость его обслуживания или замены могут иметь существенное воздействие на производственный процесс.

3. Финансовые ресурсы. Поток наличности, доступ к дополнительным фондам, наличие долгов, стоимость капитала -все это очень важные факторы.

4. Потребители. Здесь важны лояльность по отношению к потребителю, существующие отношения, понимание запросов и потребностей.

5. Изделия и услуги. Они включают существующий ассортимент изделий и услуг, а также потенциал для создания новых изделий и услуг.

6. Технология. Существующая технология, способность к внедрению новых технологий и возможное воздействие технологии на текущие и будущие производственные процессы.

7. Поставщики. Здесь следует принимать во внимание отношения с поставщиками, зависимость от поставщиков, качество, гибкость и уровень обслуживания.

8. Прочее. Прочие факторы включают патенты, трудовые отношения, имидж компании или продукта, каналы сбыта, отношения с дистрибьюторами, обслуживание производственных мощностей и оборудования, доступ к ресурсам, доступ к рынкам.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [ 18 ] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]