назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [ 161 ] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


161

Мнения руководства

Небольшая группа руководителей верхнего звена (например, в маркетинге, производстве и финансах) может встречаться и коллективно разрабатывать прогнозы. Этот подход часто используется как часть долгосрочного планирования и разработки нового изделия. Он имеет то преимущество, что собирает воедино огромные коллективные знания и способности руководителей. Однако здесь имеется риск, что будет преобладать мнение одного человека, оказывающее давление на всю группу, а кроме того, распределение ответственности за прогноз среди большой группы людей может оказать расслабляющее действие на стремление создать хороший прогноз.

Вклад отдела продаж

Персонал отдела продаж часто является хорошим источником информации благодаря своему прямому контакту с потребителями. Так, продавцы часто осведомлены о планах заказчика на будущее. Однако у данного подхода есть несколько недостатков. Один из них заключается в том, что продавец может быть неспособен отличить то, что потребитель хотел бы сделать, - и тем, что он фактически будет делать. Другой недостаток - это то, что на продавца зачастую чрезмерно влияет прошлый опыт. Так, после нескольких периодов низкого уровня продаж, их оценки обычно становятся пессимистическими. После нескольких периодов высокого уровня продаж, они могут оказаться слишком оптимистическими. Кроме того, если прогнозы используются, чтобы установить коммерческие квоты, будет возникать конфликт интересов, потому что продавец заинтересован в занижении коммерческих оценок.

Опросы потребителей

Так как именно потребители - та группа, которая в конеч ном итоге определяет спрос, то естественно стремление узнать их потребности и мнения. В некоторых случаях, можно установить контакт с каждьш заказчиком или потенциальным заказчиком. Однако обычно потребителей бывает слишком много, или же не представляется возможным выявить всех потенциальных потребителей. Поэтому организации, заинтересованные в получении данных от потребителя, обычно обращаются к опросам потребителей, которые дают возможность произвести выборку мнений. Очевидное преимущество опросов потребителей состоит в том, что они могут выявлять информацию, которую нельзя получить из других источников. С другой стороны, правильное проведение опросов требует значительных знаний и навыков. Большая тщательность и осторожность требуется при подготовке и проведении опроса и правильной интерпретации его результатов для получения достоверной информации. Опросы могут потребовать больших расходов и много времени. Крометого, даже при оптимальныхус-ловиях опросы широкой публики могут столкнуться с иррациональными моделями поведения. Например, значительная часть потребительских мнений, собранных перед покупкой нового автомобиля, может определяться великолепием нового автосалона или же чрезмерно высоким уровнем цен. Таким же образом, слабый отклик на присланные по почте письменные анкеты должен заставить усомниться в результатах - что происходит далеко не всегда.

Если подобных ситуаций можно избежать, то опросы могут дать много полезной информации.

Мнения со стороны

Иногда для прогнозирования необходимо учитывать мнения некоторых сторонних источников. Они могут включать советы относительно политических или экономических условий в Соединенных Штатах или в зарубежной стране, а также по ряду других важных аспектов, с которыми компания плохо знакома.



вклад в составление прогноза. жжштвшжж

Для того, чтобы каждый из опрашиваемых сво- I Дельфи - менедже- %

Ц ры и сотрудники компании i

бодно высказывал собственное мнение, анкеты оста- участвуют в серии внкетиро-ются анонимными. Каждая новая серия анкетразрабо- ваний, причем каждая серия \ тана с использованием информации, извлеченной из } анкет разработана на осно- \ предыдущей серии. Таким образом расширяется круг ZZTltnaZlnZ f информации, на которой участники опроса основыва- р прогноз. Ь

ют свои суждения. Цель состоит в том, чтобы создать ,I

согласованный прогноз.

Метод Дельфи был впервые применен в корпорации Rand в J948 году, где он использовался для изучения возможных последствий ядерного нападения на Соединенные Штаты. С тех пор он неоднократно использовался, в том числе и в ситуациях, не связанных с прогнозированием. Однако мы будем рассматривать метод Дельфи только как средство прогнозирования.

Как инструмент составления прогнозов, метод Дельфи полезен для технологического прогнозирования; то есть как метод оценки изменений в технологии и их возможного воздействия на организацию. Зачастую, цель прогноза состоит в том, чтобы предсказать, когда произойдет определенное событие. Например, цель прогноза Дельфи может заключаться в том, чтобы предсказать, когда видеотелефоны будут установлены по крайней мере в 50%жилых домов - или когда вакцина от какой-либо болезни будет разработана и готова для массового распространения. В большинстве случаев, все это - долгосрочные одноразовые прогнозы, для составления которых имеется очень мало «твердой» информации, или же сбор данных является очень дорогостоящим. Иными словами, метод Дельфи в прогнозировании используется в тех случаях, когда решить задачу аналитическими методами трудно или невозможно. Для составления прогноза в данном случае используются мнения экспертов или тех, кто обладает достаточными знаниями в области данного прогноза.

Основные причины использования метода Дельфи таковы:

1. Группа экспертов может обеспечить необходимый объем суждений.

2. Для составления прогноза требуются мнения многих людей - слишком многих, чтобы эффективно работать в непосредственном контакте. Или же их просто невозможно собрать в одном месте. Время и затраты также могут являться решающим фактором.

3. Важно избежать эффекта «и мы пахали».

4. Желательно сохранить анонимность участников.

Метод Дельфи также имеет ряд недостатков, некоторые из которых довольно серьезные:

1. Вопросы могут иметь неоднозначное толкование, так что участники опроса могут достичь ложного согласия.

2. Состав участников опроса может меняться, особенно если процесс требует длительного времени (иногда это год или больше).

3. Уровень компетенции участников может оказаться недостаточным.

4. Исследования не показали, что прогнозы Дельфи всегда достигают высокой степени точности.

5. Сохранение анонимности снижает надежность информации и ответственность участников.

Мнения менеджеров и персонала

Менеджер может использовать группу сотрудников для составления прогноза, или для создания нескольких вариантов прогноза, чтобы затем выбрать наиболее подходящий. Вместе с тем, менеджер может обратиться к мнению ряда других менеджеров и служащих. В данном случае может быть полезен метод Дельфи. Данный метод заключается в распространении серии анкет среди тех, кто обладает соответствующими знаниями и способностями, и может внести значимый



Прогнозы, основанные на данных временного ряда

Временной ряд-это упорядоченная во времени последовательность наблюдений, которые производятся через равные интервалы времени (например, ежечасно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно). Данными здесь могут быть показатели спроса, дохода, прибыли, отгрузок, несчастных случаев, выхода продукции, производительности, и индекс потребительских

цен.

Временной ряд - у поря до- -ченная во времени последо- j> аательность наблюдений, 4 которые производятся через I строго определенные ин- тервалы времени. i

Тенденция - долгосрочное движение данных.

Сезонность - краткосрочные регулярные изменения, связанные с погодными или другими факторами.

Методика прогнозирования, основанная на анализе данных временного ряда, предполагает, что будущие значения ряда могут быть оценены исходя из прошлых значений. Хотя не сделано никакой попытки определить переменные, которые влияют на ряд, этот метод широко используется, и часто с весьма неплохими результатами.

Анализ данных временного ряда требует, чтобы аналитик исследовал поведение данных в серии. Часто этого можно добиться просто построением графика данных и его визуального исследования. На графике могут выявиться одна или несколько закономерностей: тенденции, сезонные изменения, циклы, и постоянные изменения (изменения вокруг некоторого среднего значения). Кроме того, могут проявиться случайные или нерегулярные изменения. Эти типы поведения можно описать следующим образом:

1. Тенденция - постепенное, в течение долгого л периода времени, движение данных. Миграция населения, изменения доходов и культурные изменения часто являются причинами тенденций.

2. Сезонность относится к краткосрочным, довольно регулярным изменениям, обычно связанным с таким и факторами как погода,время отпусков или каникул. Рестораны, универсамы и театры испытывают еженедельные и даже ежедневные «сезонные» изменения.

3. Циклы - это волнообразные изменения с периодом продолжительности более года. Они часто связаны с рядом экономических, политических, и даже сельскохозяйственных условий.

4. Нерегулярные изменения происходят из-за необычных обстоятельств: суровых погодных условий, забастовок, или кардинальных изменений в производимом изделии или услуге. Они не отражают типичного поведения, и включение их в ряд может искажать полную картину. Всякий раз, когда это возможно, они должны быть идентифицированы и удалены из данных.

5. Случайные изменения - это изменения, которые остаются после учета всех остальных факторов поведения.

Эти типы поведения показаны на рисунке 10-1. Маленькие изломы на графиках представляют собой случайные изменения.

В остальной части данного раздела мы рассмотрим различныеподходы к анализу данных временного ряда. Перед тем, как вернуться к нашему обсуждению, необходи-

5 Цикл - волнообразные ко- 11 лебания с периодом про- t; ! должительнасти более Ь, > одного года.

й Нерегулярные изменения >,

J - вызваны необычными об- Ь ii стоятельствами, не стража- I ют типичного поведения. л

. ..л.ь: ..

I Случайные изменения - »

изменения, оставшиеся i после учета и выявления I всех остальных фактороа. ;

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [ 161 ] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]