назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [ 16 ] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


16

Копировальные машины М икроволновые печи

Автоматические мойки, фены, посудомоечные машины, миксеры Прямая дальняя телефонная связь, сотовые телефоны Компьютеризованная бухгалтерия и управление ресурсами Автоматизация производства Калькуляторы

Вычислительная техника, персональные компьютеры.

Однако только одна технология не обеспечит повышение производительности. Без тщательного планирования, технология может фактически снизить производительность, особенно если она поведет к уменьшению гибкости производства, высоким затратам или разрозненности производственных процессов.

Повышение производительности

Компания или производственный отдел могут предпринять ряд ключевых мер для повышения своей производительности:

1. Определить критерии производительности для всех рабочих процессов; это первый шаг в управлении и контроле за процессом.

2. Взглянуть на систему в целом и решить, какие процессы являются ключевыми; важна общая, конечная производительность. Эта концепция иллюстрируется на рис. 2-2, на котором показано, как несколько операций производственного процесса вливаются в одну, стопорящую общий процесс. Пропускная способность этой операции меньше, чем общая мощность ее составляющих, поэтому возникает очередь на обработку; отсюда термин «затор в производственном процессе» (bottleneck operation). Усовершенствования производительности любых остальных операций не повлияют на общую производительность системы. А вот совершенствование узкого места в производственном процессе будет вести к увеличению общей производительности - вплоть до того момента, когда пропускная способность этой операции сравняется с мощностью ее составляющих.

Операция

Операция

...........

Операция

Операция, стопорящая весь производственный процесс

Операция

Рис. 2-2. Операция, стопорящая общий производственный процесс

3. Разработать методы повышения производительности, например, поступающих идей от рабочих (возможно, путем организации трудовой группы из рабочих, инженеров и менеджеров); изучить, как другие компании увеличили свою пpoизвoдитeльнoctь.

4. Установить разумные цели для совершенствования.



5. Дать всем понять, что руководство поддерживает и поощряет повышение производительности. Рассмотреть систему стимулирования и вознаграждения рабочих за рацпредложения.

6. Измерять показатели производительности и предавать их гласности.

7. Не следует путать производительность с эффективностью. Эффективность - более узкое понятие: извлечь максимум из имеющихся ресурсов. Производительность - более широкая концепция, в которой предусмотрено эффективное использование всех возможных ресурсов. Например, проблема эффективности при подстрижке травы на лужайке ручной газонокосилкой заставит сфокусироваться на том, как оптимально использовать уже имеющуюся ручную газонокосилку. Проблема производительности включила бы возможность использования электрической газонокосилки.

Конкурентоспособность

Чтобы продать свои товары и услуги на рынке, компании должны быть конкурентоспособными.

й 1 Конкурентоспособность - важный фактор при

Й Конкурентоспособность - т г г

t насколько эффективно ком- определении: процветает компания, просто держится i паиия удовлетворяет потреб- 1 на плаву или терпит крах. Предприятия конкурируют I ноет клиента, по сравнению 1 друг с другом разнообразными способами. Ключевые

I сдругимикомпаниями, пред- среди них : цены, качество, специфические особеннос-I лагающими сходный продукт 1

} или услугу I ти товаров или услуг, производственная или сервисная

I I направленность, подвижность производства и сроки

выполнения определенных операций.

1. Цена - это сумма, которую заказчик должен заплатить за изделие или услугу. При равных прочих факторах, потребитель выберет изделие или услугу с более низкой ценой. Компании, которые конкурируют по цене, могут установить более низкую цену за счет снижения объема прибыли, но большинство старается снизить затраты на производство.

2. Качество относится к материалам и исполнению в такой же степени, как и к дизайну. Обычно понятие качества связано с оценкой покупателя, насколько хорошо изделие или услуга будет служить своей цели.

3. Отличительные особенности продукции могут относиться к любым характеристикам товара (например, дизайну, цене, качеству, легкости в использовании, удобному местоположению, гарантиям), - которые заставляют покупателей считать изделие или услугу более подходящими, чем изделия или услуги конкурента.

4. Гибкость производства - способность реагировать на изменения. Чем лучше компания или производственный отдел реагируют на изменения, тем больше преимуществ у них будет перед другой компанией, которая реагирует медленнее. Изменения могут касаться увеличений или уменьшений объема спроса или изменений в ассортименте изделий.

5. Время (сроки) относится к ряду различных аспектов деятельности организации. Например, как быстро изделие или услуга поставляются заказчику. Или как быстро новые изделия или услуги разработаны и представлены на рынок. Или насколько быстро производятся усовершеиствования в изделиях или производственных процессах.

В прошлом, американские компании были среди самых конкурентоспособных в мире. Некоторые из них такими и остаются. Однако с начала 50-х гг., большое число американских фирм потеряли свою роль лидеров на рынке, уступив иностранным конкурентам - в основном японским, но не только. Выпуск изделий типа видеокамер, телевизоров, видеомагнитофонов и автомобилей был когда-то приоритетом США. Это больше не так. В 1960 году на долю Японии приходился только 1% от общего выпуска



!втомобилей, на долю Соединенных Штатов-более чем 50%. За последующие 20 лет, 10ЛЯ Японии выросла до 24%, в то время как доля США упала до 22%. Затем в 80-е -оды обе стороны уступили по несколько пунктов, так как другие иностранные произ-зодители завоевали свою долю рынка. Японцы продолжают внедряться на американ-кий рынок, открывая свои автомобильные заводы в Соединенных Штатах.

Как это случилось?В основном потому, что многие американские компании поте-эяли конкурентные преимущества. Некоторые из основных причин этой неудачи подробно рассмотрены в исследовании, проведенном Министерством Внешней торгов-

Материал для чтения

Причины недостаточной конкурентоспособности США I

и способы исправить положение

Согласно отчету Комиссии Министерства Внешней торговли, имеется пять основных ? причин недостаточной конкурентоспособности США на мировом рынке. t

Первое - производственное планирование, основанное на краткосрочной пер-1 спективе. Избыточный акцент на краткосрочных финансовых результатах привел к снижению инвестиций в опытно-исследовательские проекты (research and develop- ? ment - R&D) в пользу вариантов, которые обещали быстрое получение прибыли. J Второе - определенная слабость общей стратегии, в результате чего не распо- знавалась угроза, исходящая от иностранных конкурентов; пренебрежение производ- j ственной функцией на фоне других функциональных областей работы компаний; и I недостаточное инвестирование в физический и человеческий капитал.

5 Третье - недостаточные связи между отделами компании - что привело практи-1 I чески к полному отсутствию обмена информацией между маркетингом, дизайном 1 j продукта, дизайном процесса, техническими службами и собственно производством. ; 1 Таким образом, в итоге фирмы оказались с изделиями, не соответствующими по- j требностям и пожеланиям потребителя; с изделиями, которые нуждались в перепро- I 1 ектировании; с изделиями, не отвечающими возможностям производства; с изделия- 1 I ми, недостаточно качественными, чтобы конкурировать на рынке. I

I Четвертое - тенденция рассматривать рабочую силу как фактор стоимости про- I изводства, который нужно максимально сократить - а не как ценный производствен-I ный ресурс. Отсюда недооценка важности обучения, стимулирования и адаптации. J I Пятое - слабости технологической практики, причем была обычна разработка ] I изделия за счет разработки процесса; это привело к неспособности быстро пред- I j ставить на рынок новые изделия - и, соответственно, к потере положения на рынке. I Как считает Комиссия, поднять недостаточную конкурентоспособность могли бы J i следующие меры: t

I 1. Уделять меньше внимания краткосрочным финансовым результатам и больше « инвестировать в исследования и разработки.

i 2. Изучать стратегию иностранных конкурентов и совершенствовать собственную, 1 уделять больше внимания производственной функции и больше инвестировать в I оборудование и кадры. j

I 3. Устранить коммуникативные барьеры в пределах организации; поощрять сотруд- t I ничество различных функциональных отделов организации. Признать ценность \ I информационных связей с другими организациями.

4. Признать, что рабочая сила может быть ценным фондом производства и дейст- г вовать соответственно, развивая этот фонд.

5. Уделять большее внимание разработке производственного процесса и мень- шее - разработке изделия. Уделять особое внимание качеству уже на стадии I проектирования. i

j (Источник: Lester Thurow et al. "Interim Results of the MIT Commission on Industrial Productivity". Издательство AAAS Annual Meeting. Бостон, 15 февраля 1988 г.) i

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [ 16 ] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]