назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [ 12 ] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


12

{ стрельбы по кораблю, находящемуся на расстоянии 5 миль, морская артиллерия по-I ложила всего два выстрела в цель. Менее чем через три года, используя идею Симса . j о непрерывном ведении огня, морские артиллеристы поражали подобную цель каж-1 дый раз, когда стреляли.

I История с Симсом является прекрасным примером перестройки по целому ряду > 1 причин. Он показывает, что можно произвести перестройку процесса изнутри орга-I низации, что сама идея перестройки не нова, что для достижения радикальных улуч-I шений в работе надо пробиться через барьеры традиционного консервативного I мышления, что расходы не обязательно должны быть высоки, и что возможно улучше- "i I ние на 3000%.

1 IW: Военно-морской флот США - это очень большая организация. Могут ли ма-i ленькие компании добиться подобных результатов?

I Манганелли: Давайте не будем путаться в нулях. Даже самые маленькие компа- НИИ могут рассчитать свои усилия и успешно провести процесс перестройки. Около

* моего дома есть аптека, она реорганизует процесс назначения и отпуска лекарств. У : , аптеки два владельца и около 10 служащих. Понятие малого бизнеса надо сегменти-

5 ровать. Разумеется, если вы имеете в виду организацию из двух человек, ваша дея-S тельность будет существенно ограничена. Однако компания с оборотом $50 миллио- h i нов и 600 сотрудниками - это не маленькое предприятие. Между прочим, именно ; I таковы размеры компании по производству игрушек АБС, которую мы рассматриваем I I в своей книге как показательный пример. На таком уровне имеется огромный потен-I циал.

; IW: Иногда перестройку производственного процесса обсуждают как возможную s замену TQM (Total Quality Management -общее управление качеством). Это на самом деле так?

Манганелли: Профессионалы в области управления качеством - среди самых J активных «перестройщиков». TQM и реорганизация производственного процесса : , прекрасно дополняют друг друга. Между ними нет никаких взаимных противопоказаний. Титул «король перестройки» - это оксюморон. Я бы не хотел так называться - эта профессия недолговечна. IW: Откуда следует начинать малым предприятиям, которые хотят перестроить-i ся? ?

* Манганелли: Первое, что вы должны сделать - это побольше узнать о пере- j i стройке производства, получить теоретическую подготовку, провести исследования. i Многие предприятия просто переименовали свои старые программы, чтобы восполь- ; f зоваться преимуществами популярного названия. Выберите себе надежный источник j i для изучения, разберитесь, с чем вы имеете дело.

; Бо-вторых, постарайтесь не совершить большую ошибку, поддавшись искуше-3 нию начать все с нуля. Б результате вы можете остаться с еще одним нулем и бес-f смысленными переменами. Такой подход к перестройке производства - «давайте

* все взорвем!» - помогает избавиться от жира заодно с мышцами. !

Если компания работает, значит, она должна что-то предлагать своим потреби- ; . гелям. Поэтому что вам надо сделать? Понять, на каком этапе вы отклонились от оп- J

тимапьного пути. Только 15%-30% работы создают прибавочную стоимость - это : ) значит, что 70%-85% всей работы компании бесполезны. i IW: На рынке существует неограниченное количество различных подходов к = перестройке производства. Какой следует выбрать? \ Манганелли: Единственный способ узнать это - пробовать самому. Единствен- I ный способ избавиться от советчиков и консультантов - обзавестись дорожной кар- : j той. Почувствуйте разницу: дорожная карта -это не план. Когда у вас есть карта, вы j

сами выбираете себе подходящий маршрут. План, напротив, не дает свободы выбо- J ; pa. Нет двух компаний, которые использовали бы наши методы совершенно одинако- во - именно так и должно быть.

: IW: Перестройка производства опирается в основном на чисто технические мо-

менты. Она действительно зависит только от определенного типа информационных

систем?

Манганелли: Нет. Результат реорганизации производства холизмичен - он f i больше, чем сумма его составных частей. Есть техническая сторона и социальная ;



сторона вопроса. Очень немногие работают с социальными проблемами перестрой- ! ки, а зачастую это тяжелейшая часть работы. Большинство компаний могут улучшить : свою работу тремя-четырьмя способами, но только один оптимизирует связь между j i работой и рабочим. В слишком многих проектах рабочим предписывается уровень :! ч квалификации, которой они просто не имеют. Для того, чтобы действительно пере- ] ] строить производство, нужно учитывать культурные изменения и связи.

/IV. Когда маленькая компания должна прибегнуть к помощи извне? j

~ Манганелли: Здесь нет единого правила, общего для всех. В этом году мы по-; знакомим с основами реорганизации производства 150000 руководителей различных « предприятий. В моей компании 50 консультантов. Естественно, я не буду консульти- р ровать каждое из этих предприятий в отдельности. Вместо этого, я буду всячески \ I поощрять их на самостоятельную работу. Если вам понадобится помощь, очень хоро- I шо. Но определяйте сами, когда и где она вам нужна, - исходя из своих собственных I I потребностей. Менее всего имеет смысл нанимать банду экспертов со стороны, ко- i торью придут и уйдут, оставив вам отчет. Время таких методов прошло. i

\ Уже сейчас от 30% до 40% слушателей на каждом моем курсе составляют люди, {

которые непосредственно будут заниматься вопросами реорганизации производст- j ; еа. Это очень хорошо...компании должны самостоятельно применять полученные зна- ; ния - это должно быть их внутреннее дело, а покупать следует лишь то, чем не мо-1 I жешь обеспечить сам.

I /IV; Зачем маленьким компаниям вообще беспокоиться о перестройке производ- I ства? i

I Манганелли: Принципы и концепции реорганизации -- это способы построить и 1 ! перестроить производство с целью его роста и развития. Для маленьких компаний i I это возможность развиваться, так они и должны смотреть на это. Предприятия, кото- ; * рые правильно воспринимают идеи реорганизации - это как раз те предприятия, ко- ; ! торые выживут и будут процветать в 21 веке. ;

I (Источник: Industry Week, 20 февраля 1995 года. Перепечатано с разрешения корпорации Penton Publishing, > Кливленд, штат Огайо.)

I Экскурсия на производство: I

Предприятие по переработке отходов Хай Акр 1

5 Предприятие по переработке отходов Хай Акр занимает площадь в 70 акров (28,35 га) \ I и расположено в пригороде Фэрпорта, штат Нью-Йорк. Открыто в 1971 году. Занима- J I ется переработкой неядовитых отходов жилого, промышленного и коммерческого * i сектора. В штате предприятия 27 человек. Каждый день на переработку поступает j примерно 900 тонн отходов.

I Общественное мнение с предубеждением относится к подобным предприятиям. ] J Главное из этих предубеждений - переработка отходов грязное и очень неприятное « I дело. Однако посещение Хай Акр может рассеять некоторые предубеждения. Вход ! красиво расположен. Большая часть площади засажена травой и даже деревьями. 1 j Хотя от мусоровозов и свежих мусорных куч пахнет неприятно, остальная часть про- i 1 изводственной площади относительно свободна от запахов. ]

1 Основная часть площади состоит из большого холма, внутри которого находится ? закопанный мусор. Первоначально на месте этого холма была огромная земляная i яма. Через несколько лет яма постепенно заполнилась отходами. С этого момента 5 \ начали добавляться дополнительйые слои и захоронение приобрело форму холма с ; плоской вершиной. Каждый последующий слой отходов делается несколько меньше \ предыдущего, образуя склоны холма. Склоны засажены травой. Только рабочая по-; верхность на вершине остается открытой. Когда запланированная емкость будет ис- ! i черпана (на это понадобится еще примерно 10 лет), отходы перестанут поступать. J Ii Холм будет полностью засажен травой и деревьями и превращен в общественный I i



парк - с пешеходными тропинками, местом для отдыха и пикников - а парк будет передан во владение городу.

Создание и работа подобных предприятий по переработке отходов регулируется многочисленными законами и постановлениями на уровне штата и на федеральном уровне. В частности, дно и стены ямы должны быть выложены непромокаемой прокладкой, чтобы предотвратить просачивание жидких отходов в грунтовые воды. (Независимые компании регулярно проверяют грунтовые воды на предмет попадания в них жидких отходов. Пробы берутся из колодцев, расположенных по периметру холма.) Учитывая общественное мнение, принимаются все необходимые меры, чтобы максимально сократить время, когда отходы находятся в открытом состоянии. К концу каждого дня, свежий слой отходов утрамбовывают и засыпают шестидюймовым (t5,24 см) слоем земли.

Основной источник доходов для предприятия по переработке отходов - плата, взимаемая с пользователей. Кроме того, предприятие получает прибыль от метана, побочного продукта разложения органических отходов. Для его извлечения установлена специальная улавливающая система. Затем газ продают местной энергетической компании. Помимо этого, на предприятии производят компостирование: листья, скошенную траву и другие растительные отходы перерабатывают в мульчу.

Заключение

Управление производством - это часть организационной структуры предприятия, отвечающая за планирование и координацию использования ресурсов предприятия в процессе преобразования вложений в конечный продукт. Функция производства - одна из трех основных (первичных) функций любого предприятия; две другие первичные функции - это маркетинг/сбыт и финансы.

Производственная функция присутствует в работе любого предприятия: как промышленного, так и относящегося к сфере обслуживания. Производственные решения включают в себя решения по разработке и решения по эксплуатации системы. Вопросы разработки охватывают планирование производственных мощностей, дизайн продукта, разработку рабочего процесса, размещение оборудования, определение места под производство. Вопросы эксплуатации включают гарантию качества, составление рабочего графика, управление ресурсами и запасами производства, руководство проектом.

Эта глава дает краткое описание исторического развития производственно-оперативного управления и последних тенденций в данной области. Среди этих тенденций: общемировая конкуренция; усиление роли качества; интеграция технологий в систему производства; активизация участия сотрудников в процессе выработки производственных решений и разрешении производственных проблем - в особенности через рабочие группы; особое значение гибкости производства и сокращение затрат времени; а также повышенное внимание к вопросам экологии.

Ключевые термины

взаимозаменяемые части interchangeable parts

время производства lead time

гибкость flexibility

массовое производство repetitive production

мастерская job shop

модель model

научное управление scientific management

непрерывное производство continuous processing

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [ 12 ] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]