а. Определите время 11 наблюдений. Для дней читайте слева направо двузначные числа в строке 4 (например, 16 32 15 46...). То же самое проделайте в ряду 5.

б. Для часов: читайте сверху вниз однозначные числа по первой цифре в столбце

1 (например, 6 4 3 1...).

в. Для минут: читайте снизу вверх двузначные числа в столбце 4 по первым двум цифрам этого столбца (например, 95 66 39...).

г. Организуйте полученные комбинации дат хронологически по дням, часам и минутам.

д. Примите за условие, что I марта - понедельник, и что в марте, апреле и мае нет праздников. Преобразуйте полученные вами данные в даты для марта, апреля и мая.

16. Выборочное исследование будет изучать движение в часы пик (16.00-19.00) в течение пяти дней в неделю. Исследование займет 40 дней. Определите день, час и минуту для 10 наблюдений:

а. Для дней: читайте двузначные числа по первым двум цифрам столбца 5 сверху вниз (например, 46 20 38...), а затем две вторые цифры этого столбца тоже сверху вниз (например, 27 93 56...).

б. Для часов: читайте однозначные числа слева направо по ряду 1, а затем по ряду

2 (например, 4 5 6..,).

в. Для минут: читайте двузначные числа по последним двум цифрам столбца 6 сверху вниз (например, 87 17 64...), а затем, когда все цифры кончатся, первые две цифры этого же столбца (например, 83 46 00 19...).

Организуйте данные хронологически, по дням, часам и минутам.

Избранная библиография

Barnes, Ralph М. Motion and Time Study: Design and Measurement of Work. 8th ed.New

York: John Wiley & Sons, 1980. Buffa, Elwood Spencer. Operations Management: The Management of Productive Systems.

2d ed. N ew York: John Wiley & Sons, 1980. Carlisle, Brian. Job Design Implications for Operations Managers. International Journal of

Operations and Production M anagement 3, No.3 (1983), pp.40-48. Chase Richard В., and Nicholas J.Aquilano. Production and Operations Management. 7th

ed. Burr Ridge, П1.; Richard D.Irwin, 1995. Cunningham, J.Barton, and Ted Eberle. A Guide to Job Enrichment and Redesign. Person-

ие/, February 1990, pp.56-61. Dumaine, Brian. Who Needs a Boss?Fortune, May 7,1990, pp.52-60. Hopeman, Richard J. Production and Operations Management. 4th ed. Columbus, Ohio:

Charles E.Merrill Publishing, 1980. Huchinson, R. D. New Horizons for Human Factors in Job Design. New York: McGraw-Hill, 1981.

Konz, S. Work Design: Industrial Ergonomics. 2nd ed. New York: John Wiley & Sons,1981.

Larson, Carl E., and Frank M. LoFasto. Teamwork: What Must Go Right / What Can Go Wrong. Newbury Park, Calif.Sage, 1989.

Monks, Joseph G. Operations Management: Theory and Problems. New York: McGraw-Hill, 1977.

Moore, Franklin, and Thomas Hendrick. Production / Operations Management. 8th ed.

Burr Ridge, III.: Richard D.Irwin, 1980. Mundel, Marvin E. Motion and Time Study. 5th ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall,

1978.

Nadler G. Work Design. Rev. ed. Burr Ridge, 111.: Richard D.Irwin, 1970. Niebel, Benjamin W. Motion and Time Study. 9th ed. Burr Ridge, 111.: Richard D.Irwin, 1993.

Материал для чтения

Производство нагревательных приборов

Эдгар Ф.Хьюз

Бригада из 10 рабочих отвечала за изготовление приборов для нагревания растворов до заданной температуры, которыми пользуются в больницах и медицинских лабораториях. В производстве находилось несколько различных моделей. Некоторые имели вибратор, позволяющий перемещивать раствор во время нагревания. Другие использовались только для нагревания пробирок. Третьи могли нагревать жидкости в самых разнообразных емкостях.

С помощью соответствующих миниатюрных инструментов каждый рабочий собирал часть прибора. Частично собранные приборы помещались на движущуюся конвейерную ленту и перемещались на следующий этап сборки. Когда прибор полностью собран, инспектор проверял качество его работы. Затем последний рабочий на сборочной линии упаковывал прибор в специальный картонный ящик для отправки. Сборочная линия была тщательно спланирована промышленными инженерами, I которые использовали анализ типа время-движение, чтобы разбить процесс на со-1 ставные задачи. На каждую из таких задач требовалось около 3 минут. Время каждого ! подпроцесса было тщательно сбалансировано, чтобы операции, выполняемые каж-I дым рабочим, занимали примерно одинаковое время. Оплата производилась по ча-I совой выработке.

Тем не менее, возникли проблемы. Моральный настрой был вялым, и инспектор постоянно обнаруживал достаточно большой процент брака. Уровень забракованной продукции (по вине изготовителя) доходил до 23%.

Обсудив сложившуюся ситуацию, руководство решило попробовать новый подход. Рабочих собрали и спросили, не хотел бы каждый из них собирать весь прибор полностью. Рабочие решили попробовать, при условии, что смогут вернуться к прежней организации сборочного процесса, если новый метод не сработает. После нескольких дней обучения, каждый рабочий приступил к индивидуальной сборке.

Эти перемены были проведены в середине года. Производительность труда быстро возросла. К концу года она уже была на 84% выше, чем в первом полугодии, хотя никаких других технических или кадровых изменений сделано не было. За тот же период уровень брака на контроле упал с 23% до 1 %. Прогулы сократились с 8% до менее 1 %. Рабочие одобрили произведенные изменения, их отношение к работе тоже изменилось. Как сказал кто-то из них, «теперь это мой прибор». В конце концов, количество брака уменьшилось настолько, что итоговую проверку стали осуществлять сами сборщики. Штатный инспектор был переведен на другую работу на предприятии.

Вопросы

1. Какие изменения в рабочей ситуации обусловили рост производительности труда и сокращение брака?

2. Чем вызвано сокращение числа прогулов и изменение рабочего настроя к лучшему?

3. Какие основные изменения произошли в рабочем процессе? Какие изменения проходили под контролем руководства? Какие изменения контролировались самими рабочими?

4. Что может произойти, если вернуться к прежнему методу сборки?

(Исючник: Edgar F.Huse. Making Hotplates. - Edgar F.Huse.Tbe Modern Manager. West Publishing Company, 1979. Печатается с разрешения)

Osborn, Jack D., Linda Moran, Ed Musslewhite, and John H.Zenger. Self-Directed Work

Teams. Burr Ridge, 111.: Richard D.Irwin, 1990. Sakamoto, Shigeyasu. Key to Productivity : Work Measurement, An International Япгл,..

Report. МТМ Journal of Methods - Time Measurement 13, (1987), pp.68-75.

Приложение к главе 7 КРИВЫЕ ОБУЧЕНИЯ

Цели изучения

Завершив изучение приложения, вы должны уметь:

1. Объяснять концепцию кривых обучения.

2. Использовать таблицу кривых обучения, для того чтобы сократить время проектирования.

3. Перечислить и кратко описать некоторые основные способы применения кривых обучения.

4. Обрисовать основные меры предосторожности при использовании кривых обучения и слабые стороны их применения.

Содержание

Концепция кривых обучения Применение кривых обучения Производственная стратегия

Меры предосторожности в применении кривых обучения. Слабые стороны кривых

обучения

Решение задач

Вопросы для обсуждения и повторения Задачи

Избранная библиография Случай из практики: Отзыв товара

Одна из основных предпосылок в проектировании рабочих систем - это тот факт, что в человеческой деятельности важную роль обычно играет обучение и приобретение навыков в процессе деятельности. Следовательно, очень важно правильно предсказать, как обучение повлияет на время и затраты, необходимые для выполнения производственной операции. Данное приложение посвящено именно этому вопросу.

Концепция кривых обучения

Выполнение человеком определенного вида работы обычно улучшается, когда работа выполняется на постоянной основе (повторяется во времени). Время, необходимое для выполнения этой работы, сокращается по мере повторения процесса. Кривые обучения наглядно показывают это явление. Степень улучшения и число повторений, необходимых для достижения максимального улучшения, прямо зависят от вида произво-