назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [ 11 ] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]


11

; преимущества компаниям США, но Мексика может привлекать инвесторов и покупа- ; телей из других стран мира. J

• Некоторые японские и европейские компании уже вкладывают средства в мекси-1 5 канские предприятия, или же строят свои собственные заводы и фабрики, предвку- I ] шая будущий рост производства и потребительского спроса. В настоящее время та- f f рифные (и другие) ограничения мешают им продавать свои товары в Мексике, но они j f готовят почву для долгосрочных перспектив. ?

i Мексика - это только начало. Компании, которые не побоятся рискнуть в Мекси- ? I ке, могут обеспечить себе прочное место на потенциальном свободном рынке всей { I Латинской Америки. Уже в следующем году Чили собирается стать членом организа- j I ции NAFTA. Экономика, торговля и доходы большинства стран Южной Америки - ; среди самых быстро растущих в мире. I

S Соединенные Штаты должны рассматривать Мексику как союзника в грядущей 1 войне общемировой конкуренции. Они должны расширить границы долгосрочного f ; планирования и определять свое место на мировом рынке на 10-20 лет вперед. j i Любая компания, которая хочет выйти на мексиканский рынок, должна сперва 5 определить, соответствует ли происхождение ее продукции условиям договора ; NAFTA. Только ограниченный процент сырья и компонентов может иметь источник вне I Соединенных Штатов, Мексики или Канады (нормы эти несколько различаются в за- J ; висимости от вида промышленности и характера выпускаемых изделий). I

? Производители, обнаружившие, что их продукция не отвечает необходимым кри- t териям, должны принять жизненно важное для себя решение. Они могут переклю- I читься с азиатских или европейских поставщиков сырья и компонентов на североа- j ► мериканских поставщиков. Можно попытаться производить такие компоненты самим $ или же совместно с мексиканским или канадским партнером. J

Решение выйти на мексиканский рынок или расширить свои операции в этой I стране должно быть тщательно взвешено и подвергнуто долгосрочному планирова- I нию. Например, многие страны, поставляющие дешевые комплектующие и сырье, яв- : ляются не менее важным рынком сбыта американской продукции, и укрепление де- ? ловых связей с ними может быть не менее выгодно.

J Компаниям следует помнить: договор NAFTA был подписан, чтобы укрепить f общее положение североамериканских компаний на североамериканском рынке. J i Поэтому все возможности и преимущества, вытекающие из данного договора, следу- i I ет тщательно изучить и взвесить.

i (Источник: периодическое издание Industry Week, 3 октября 1994 г. Публикуется с разрешения. I

§ Господин Ратмирофф - старший менеджер международного отдела компании Deloitte & Touche, Чикаго.) s

I Материал для чтения

\ «Подвижное» производство - поощрение j J скорости и гибкости !

I Лжон Холуша I

I Завод по производству электронных компонентов автомобильной компании Форд (в i i Лэнсдейле, штат Пенсильвания)-сложное производство, выпускающее каждый день I 124000 устройств управления и контроля для автомобильных двигателей, устройств \ контроля скоростей, сенсорных датчиков для тормозного устройства и др. Поскольку ! каждое изделие имеет от 400 до 500 компонентов, руководству предприятия прихо- \ дится отслеживать ежедневно более пяти миллионов элементов.

Тем не менее, руководитель предприятия Дадли С.Уосс утверждает, что в случае, ?, если он получит распоряжение изменить выпускаемое изделие, он может зто сделать в течение 24 часов. ;



Причина заключается в том, что завод был спроектирован с высоким уровнем подвижности производства и автоматизации, повсеместным компьютерным контро- лем за производственным процессом, а также материальными ресурсами, которые 1 способны быстро и адекватно реагировать на изменения в производстве. 1

По словам инженера Ричарда А.Чоу-Ва, «работа предприятия базируется в ос- 1 новном на программном, а не аппаратном обеспечении. Поэтому, когда нам нужно 1 изменить производственный процесс, мы меняем программу, а не оборудование».

Уосс и его сотрудники говорят, что они стараются стать «подвижным» производ- ством - таким, которое можно быстро, экономично и с минимальными потерями переключить с выпуска одного изделия на другое. Кроме того, они стараются установить более тесные связи с потребителями и поставщиками, чтобы оперативнее реагировать на любые изменения рынка.

Общая для всех предприятий Форда тенденция - опираться в работе на международную компьютерную сеть компании, чтобы объединить работу североамериканских и европейских предприятий корпорации в единую организацию. К концу [1994] года этот процесс объединения должен быть завершен.

В настоящий момент все большее число корпораций применяет подобный подход. Он сильно отличается от старой модели массового производства, когда затраты пытались снизить за счет тщательной и осторожной регулировки процесса и последующего выпуска больших партий товара.

Интенсивное использование технологии кодирования для отслеживания пути каждого сборочного узла, а также оборудования на компьютерной основе, которое можно перепрограммировать буквально «на лету», - все это дает возможность производственным руководителям таким как Уосс, сократить наличные производственные запасы, свести к минимуму время перехода на новую продукцию и, соответственно, быстрее реагировать на изменение потребительского спроса.

«Нам служит моделью гепард, - говорит Уосс. - Мы тоже должны уметь остановиться на секунду, сконцентрировать всю нашу энергию на новой цели, быстро повер- I нуть и еще быстрее разогнаться снова». \

Руководство компании Форд очень одобряет такой подход. «Этот завод - наше передовое предприятие; один из лучших», - сказап Чарльз У.Шулак, вице-президент по вопросам производства. j

Концепция «подвижного» производства зародилась в американской промышлен- i ности, когда компании стали вести борьбу с конкурирующими иностранными произ- j водителями - особенно в области электроники. Такой подход был с энтузиазмом поддержан правительством. Министерство Обороны недавно вьщелило $30 миллио- нов на проекты по поддержке подвижного производства. 1

Некоторью исследователи структуры промышленности утверждают, что новая концепция подвижности производства может привести к появлению «виртуальных» предприятий, когда несколько компаний объединяются на некоторое время для создания какого-то определенного продукта - а затем это объединение распадается и участники переходят к новым проектам.

Основа концепции: каждое предприятие будет делать то, что умеет лучше всего, а например, одна компания проектирует изделие, другая занимается чисто производ- ством, третья - маркетингом и продажами.

Исследователи утверждают, что ранняя версия такого подхода - создание воз- душного лайнера Боинг 777. Компания Боинг занимается разработкой, сборкой, мар- кетингом и продажей, но практически не производит детали и элементы самолета. Вместо нее этим занимается международная сеть поставщиков. 1

«Мы переходим от эпохи массового производства к эпохе массовых индивиду- j апьных заказов», -сказап Роджер Н.Нейджел, исполнительный директор Института Якокка, исследовательского центра при Университете г.Бетлехема, штат Пенсильва- ния.

Институт назван в честь Ли А. Якокка, бывшего председателя корпорации Крайс- \ лер, который помог собрать средства на его основание. В рамках Института Якокка I проходит Форум Подвижных промышленных предприятий. Этот форум был организо- ван при поддержке Министерства Обороны США; его цель - распространять инфор- I мацию о подвижных производственных технологиях. \



Материал для чтения

Реймонд Манганелли о перестройке малого бизнеса

Теодор Б.Кинми

! Доктор Реймонд Манганелли - исполнительный директор консалтинговой компании I Гейтуэй с головным офисом в Нью-Йорке и один из авторов «Руководства по пере- i I стройке предприятия» (изд. АМАСОМ, 1994г.), автор идеи Rapid Re (Быстрое дело), } 5-этапного, 54-частного модульного подхода к перестройке предприятия. Облада- I

4 тель пяти наград за блестящую преподавательскую деятельность, Манганелли ведет I в Американской Ассоциации Менеджмента семинары по перестройке произведет- ! венного процесса. Кроме того, он участник закрытой программы по Руководству биз- \ несом в Бизнес-школе Колумбийского университета. У доктора Манганелли очень J I свежий демократический взгляд на перестройку. Он верит, что большинство компа- I НИИ может быстро овладеть стратегией совершенствования производственного про- I цесса, и что небольшие предприятия имеют столько же шансов на успех, сколько и j крупные. Имя его любимого перестройщика может удивить всех, кто считает пере- j I стройку производства новой идеей. Это - Уильям Сауден Симе, офицер ВМФ США, I 1 который произвел революцию в военне-морекей артиллерии. С 1 /( (корреспондент Industry Week): Кто такой был Уильям Симе и что он сделал? I Манганелли: Симе перестроил морскую артиллерию и добился увеличения точ-

I ноети попаданий на 3000% ... без дополнительных затрат, без дополнительных техно- I I логий, без привлечения дополнительных людских ресурсов. За все время испано-

5 американской войны, военно-морской флот США выпустил 9500 снарядов - из них 5 I только 121, то есть 1,3% вообще во что-то попали. На выставке 1899 года, за 25 минут J

j Практически каждый, кто связан с подвижным производством, говорит, что в ос- I нове концепции лежит информация - и в особенности ее быстрый сбор, обработка и 1 I передача. Нейджел отмечает, что первоначально система сканеров в супермаркетах I была создана для ускорения кассового обслуживания. Однако ее истинная цен- 1 J ность - в способности помочь руководству универмага отслеживать закономерности j и автоматизировать возобновление заказа по мере продажи товара. j

I Завод Форда применяет эти усовершенствования в процессе изготовления элек- t тронного оснащения для автомобиля. Каждая плата, изготовленная на заводе, имеет S I свой собственный серийный номер на штрих-коде. Так как платы - это самое сердце I I контрольных устройств автомобиля - данные на ярлыках плат дают менеджерам ин- j I формацию о каждом изделии по мере его продвижения по предприятию в ходе про- 1 I изводственного процесса.

I Если при испытаниях обнаружен дефект, электронный метод поможет просле-1 I дить весь путь изделия до того конкретного пункта в производственном процессе, где ; возникла ошибка.

Как говорит Уосс, различные подвижные производственные технологии, приме- i няемые на заводе, вызвали значительные улучшения в производстве. В январе 1991 1 года проходило в среднем 7,8 дней от момента получения заказа до момента отгрузки 1 готовой продукции. К декабрю прошлого [1993] года эта цифра снизилась до 1,2 дня. I В этом [1994] году наша цель, говорит Уосс, сократить время исполнения заказа до 1 I I дня. !

I (Источник: Материалы Нью Йорк Тайме, 1994 год. Печатается с разрешения.) j

I Вопросы: I

I 1. Что такое подвижное производство? I

2. Каковы преимущества и основная ценность концепции подвижного произведет-1 i ва? S

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [ 11 ] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303]