назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [ 30 ] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40]


30

Зач»™„.у,асшс.пр„6ы™х

Вообразите, что вы почувствуете, если после этого услышите от вашего менецжера, что 10% вашего бюджета нужно урезать без вся-

вы долгое время работали в бывает довольно ч:

свои обязанности так же прилежно, как вы, такого вроде бы не долж-10 случиться?

Ну, на самом деле это возможна

Процесс составления бюджета всей компании предполагает оценку различными отделами ресурсов, которые, как они считают, понадобятся им для достижения целей - уровней продаж, уровней ответственности за обслуживание клиентов, разработки новых про-

дуктов или услуг, создания отделом маркеганта hi ных материалов для торговых выставок и др Никто не знает, какой будет общая сумма всех этих бюджетов затрат, до тех пор, пока все они не сведены воедино Только тогда высшее руководство может впервые почувствовать, будут или нет их общие цели в области продаж и прибьши достигнуш на основе совместно поданных бюджетов. Если они это чувствуют, достаточно их одобрения, чтобы черновик стал новым официальньш бюджетом. Но очень часто они этото не чувствуют.

Поэтому, выполняя свои обязятсльсгвя перед собсгвенникэмн или акционерами, руководство должно проешь каждого вновь пересмотреть свои предложения и найти пуга поднять доходы (еще) или сократить расходы, чтобы улучшить конечный результат бюджета Это тот самый процесс согласования, который ранее касался бюджета прибылей. Его цель - добшься среднего арифмегаческото, в ко-тором высшее руководство согласится с обязятсльствши оргяниээ-ции по продажам и прибыли, а менеджеры, отвечающие за бюджет, будут уверены что смогут достичь поспвленных целей с данными бюдажтньши ресурсами.

в ходе такой переоценки менеджеры, чтобы переоценшь свои требования в области затрат, мотут заинтересоваться следующими

ю необходимым числом сотрудников.

♦ Улучшение обучения рабочих с целью пс ность и сократить отсеь

•> Сокращение текущих расходов по плану, например использование автоматики для сокращения трудовых затрат. Рассмотрение возможности аренды или продажи перед приобретением нового оборудования (заметим, что это отразится и п движении денежных средств - другой проблеме растущих



- Планирование расширенного использования сверхурочных, чтобы сократить необходимость найма новьк постоянньк рабочих (хотя это приведет к затратам на выплату сверхурочньк, что сокращает возможности сэкономить). Модификация запланированньк продаж и маркетинговьк кампаний, если в их результатах нет достаточной уверенности.

lecc переговоров на самом деле может бьпъ просто приказом по отделам: «урезать на 105»>. В 1967 г, когда Рональд Рейган стал губернатором Калифорнии, он вызвал огромный фурор, сделав именно это в попьпке сбалансировать бюджет штата. Скоро он смягчился и нашел более реальные пуга сокращения затрат. Но урок по-прежнему не выучен многами менеджерами кс но, потому, что все

;е сокращение дает возможностъ н

принимать трудных индивидуальньк решений.

В более вдохновляющем управленческом климате высшие менеджеры попросят подчиненных больше сократить затраты на менее важные функции и меньше - на более важные Этот процесс занимает больше времени и требует больше согласований, манипу-

го процент, Moiyr bi

ет умный менеджер, когда предвидит приказ сократить все расходы на 5%? Он поднимает все цифры на 5%. Так что руководство не добивается ничего, если только не распорядится о сокращении на 10%. А умный менеджер, который не уверен в том, каким будет процент.

лирования цифрами методом проб и ошибок. Но он обычно ведет к более справедливому бюджету, который легче воспринимается о сравнению с альтернативой -

приказа сверху, когда «добиться В( удачей..

к цифр будет настоящей

Гибкие бюджеты - что бы ни случилось, у нас есть для этого бюджет

Одним из наиболее полезньк орудий для производителей, а также для многих других видов компаний является гибкий бюджет. Это орудие - продолжение классических методов составления бюджета, наиболее ценное, если оба следующих положения верны:

1. Компания ожидает или может испьпать значительные колебания уровня акгавносга в некоторьк областях своей рабоп.!, например в продажах.

2. Многае затраты меняются вместе с этими уровнями аетивнос-ти, например привязанные к продажам переменные издержки, и бюджетный контроль за этими затратами будет абсолютно бесполезен при существенном отличии уровней акгавносга от заложеиньк в бюджете

В этой ситуации разумно создать габкий бюджет, в котором пе-ремешше издержки рассчитаны в зависимости от различных уровней акгавносга. Для сравнения с реальными результатами будет использоваться тот бюджет, который основан на реально достигнуп.к уровнях аетивности.

руст производство 500 штук своего «ЧШ-1000» в

продаж. Гибкий бюджет, поскольку он ос

т для достигнутого уровня



проблем или варьироваться от ЗРО до

лсбания могут существенно 0( чегносгь, Ml

ффекгивности, льсгв объем мо>

ое отклонение для планирования. Такие

1Ь месяц выглядят как на рисунке 10-3.

Сиш.

Е1Ш«т

издержки

Производство по бюджету

500 штук

Непосредственный труд

400шук-

т28500-

Переменные ндгавдныс расходы

» 64 ООО

Общие переменные расходы

192 500

планировалось. Отчет об с статический бюджет - основанный уровне а

т бюджета, использующий

расхода»ш и для представления f цы между ними. Такие отчеты об готовят для демонстрации ежел

рисунок 10-4.

В этом случае производственный отдел выглядит довольно хорошо, потому что он превзошел бюджет на 15 ООО долларов. Однако он только на 80% преуспел в выполнении ожиданий по производству Так насколько эффективен он бьш?

Если мы посмотрим на те же факты с точи! зрения гибкого бюджета, то получим другую и более

точную картину успеха в достижении целей компании. В этом случае мы используем бюджет, основанный на объемах деятельности и формуле объем-затраты, позволяющих создать бюджет, приспособленный к уровню активности. Результат показан на рисунке 10-5.

(100)

Непосредственный труд

171.25

165,00

(28 500

(32 500

Переменные накладные расходы

1160.00

( 150.00

64000

75000

11000

расходьГ™"""

(92 500

( 107 500

( 15 000

Сочетание производства ниже га бюджета даст совершенно иную и б (рисунок 10-5).

PHquoK 10-5. ЛудоШтучш на ос

че гибкого бюджета

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [ 30 ] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40]