назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [ 29 ] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40]


29

ьцпрогаоэы и проекты]

i долгосрочном бизнес-плане для он

былей и убытков и

Прогноз (Fmcasl). Обычно краткосрочное i ких недель или месяцев, используемое для проверки ценности опера-i бюджета при наборе условий, которые

отличаются по уровню содержащихся в них деталей, количеству вложенного в их подготовку труда и периодом времени, который они охватывают. Все же полезно знать наиболее распространенные термины, хотя бы потому, что именно эти определения мы используем в этой Ю1иге.

Как составить бюджет, чтобы получить прибыль - «непредсказуемая» точка отчета

прибыли. Тому приятием и опр

есть особые причины Прибыль обычно движет пред-еделяет уровень роста и возможную степень успеха это-Уровень прибьши определяет объем инвестиций, кото-

рые руководство может привлечь в компанию, и количество ресурсов, на которые оно может рассчтывать при руководсгае предприягаем.

Для многих менеджеров это тяжелое начало. Они должны не только тратить время на подготовку бюджета, но и начинать с единственной вещи, которую не могут ни контролировать, ни точно предсказать -количества продуктов и услуг, которые клиенты купят у них в течение бюджетного периода. Тем не менее все поступают именно так, за исключением самых маленьюк компаний, компаний с пожилыми, не любящими риска собственниками или некоторых профессиональньк поставщиков услуг, чьей основной задачей является покрьппе постоянных издержек. Такое узконаправленное мьшшение не соогветствует задаче построения успешной, ориентированной на будущее компании, но для некоторьк сохранение того, что есть - основная задача

Если мы сочтем необходимым начать с прогноза продаж, следующий вопрос прозвучит так .Как нам это сделать?» Как составить бюджет прибьшей, зависит в значительной степени от природы пред-

Какой бы ни была

ГлЗ:

си людьми, которые действительно продают

должны принимать бюджет продаж близко к сердцу, так : бой сотрудник должен нести личную ответственность цель, поставленную перед ним. Иначе они вполне могут его -бюджетом руководства., а не своим. Результатом часто бывает



приятия, его истории и моделей пог] 10-1 представляет некоторые идеи и

х> клиентов. Рисунок триятий, на которых

сущесгауюг хорошие оп

изменилоеь, уделите в своих подсчеги

5. Продажи росли из гада в год

Это подсчет для тупых, есл Пм™5йтесьтемжем2

После завершения прогноз продаж будет представлен руководству, которое оценит его обоснованность на следующих основаниях:

-Разумное ет ли мен не ожидая того.

агрессивности и консерватизма Требу-

на разумном основании достичь нельзя? я этого прогноза продавцами, уравнове-э компании получить приемлемую при-

•• Возможности и ресурсы, дающие произв НИИ возможность предоставить товары и

Вели смета продаж опредмена как приемлемая, она становится бюджетом продаж компании. Затем остальные бюджеп,! должны будут принять во внимание ресурсы, которые им понадобята для поддержки бюджета продаж Если она пока не принята, это приведет к

и переговоров между руководством и торговыми организациями до тех пор, пока не будет принят приемлемый бюджет прибыли.

Составление бюджета затрат - понимание отношений, влияющих на затраты

в простейшей форме составление бюджета - попытка арти-путь, что случится с финансовым состоянием компании, если она продаст некоторое количество товаров и услуг и будет вести дела.

сколько придется потратить, чтобы продать заложенное в бюджет, и на что точно они это потратят. Это звучит довольно просто - за исключением принципа, который, возможно, является скрытьш следствием Закона Парютсона:

Для траты денег всегда есть хорошая причина.

Как мог бы сказать Паркинсон, потребность в деньгах возрастает, чтобы поглотить все имеющиеся ресурсы Другими едовами, всегда существует логическое основание для одобрения данного раао-да Каждому отделу нужно больше ресурсов для выполнения работы - или по крайней мере такое требование всегда можно выдвинул и



обоснованно поддержать. Большинство современных компаний пытается тратить меньше, чем раньше, чтобы застраховаться от вероятности того, что продажи или прибыли окажутся меньше, чем плани-ровалоск Предоставит ли расход ожидаемую прибыль или ист -большой вопрос, конечно, но котда менеджер расходует деньги, он не может знать ответа. Поэтому сложно заранее не одобрить какой-либо расход, если только он не нарушает какой-то установленный норматив, например бюджет.

Учитьшая эту посьшку, менеджеры могут выбрать между принятием каждого представленного сотрудником обоснования, которое выглядит логичным, и проверкой обоснованности каждой просьбы о выделении денег Или они могут решения до тех пор, пока

ном бизнесе ни одна из этих вс

деньги. Поскольку в современ-ностей не является мудрой, ведущие менеджеры должны найти способ связать необходимые затраты денег с тем, что действительно необходимо для достижения целей продаж, целей НИР, целей расширения или всето остального, остижения успеха в бу-

щем году.

Займитесь бюджетом - орудием ш ющим руководству оценить расходы,

1ые для поддержки заданного уровня продаж, и установить границы расходов, основанные на этих оценках. Помните, что некоторые расходы меняются в зависимости от продаж, некоторые постоянны, а некоторые находятся где-то между переменными и постоянными (полупостоянные). Вы увидите возможность создания бюджета, который документирует такие отношения, тем самым потенциально устанавливая пределы разумных трат по каждой статье схемы счетов компании.

Мы уже знаем, что переменные расходы растут или падают в прямом отношении к уровню продаж. Если же подумать, многие статьи расходов в бюджете имеют очевидное отношение к другим статьям расходов, а не только к продажам. Эти отношения позволяют ком-пянии основывять свои решения о рясходэх ня собственной истории операций.

Например, предположим, что за последний год коллективная медицинская страховка обошлась кс

плат, а на будущий год страховщик о&Ы1вил о Ю-процентном увеличении сгавю1. Тогда следует заложить в бюджет медицинскую страховку в 2,2» от бюджетной стоимости рабочей силы на будупшй год (на 10% больше прошлогодних 2%), с уверенностью, что это соотношение будет верным при любом уровне занятости. Теперь компания не должна пересматривать расходы иа здравоохранение при каждой ревизии бюджета. Она может просто позволить заложенным в бюджет затратам на здравоохранение следовать за заложенными в бюд-

Рисунок 10-2 показывает некоторые соотношения, помогающие компании разработать бюджет со встроенными механизмами контроля затрат, которые в ином случае было бы трудно рассчитать, ос-нованньши на их отношении к более очевидным затратам.

Возможно, вы сможете придумать побольше таких отношений применительно к бюджету вашей компании, но это просто даст вам представление о возможностях. Помните, что если статы! бюджета составлена на основе процента продаж, а вид деятельности не имеет отношения к продажам, то как орудие контроля она является расходом времени. Она становится неточным и малоценным вьиислением, просто заполнением графы в файле бюджета. Ищите осмысленные отношения, даже если основа преимущественно постоянных затрат - просто прошлогодние фактические затраты плюс фактор инфляции, что возможно, например, при планировании бюджета аренды здания.

Составление бюджета - пробы и ошибки

Итак, вы прилежно п

я, честно составив бюджет

вашего отдела с максимально возможной точностью, и упомянули все затраты, которые предполагаете понести для достижения поставленных перед вами целей. Отправляя этот бюджет своему боссу, вы чувствуете уверенность. (Вы первьтм предоставили необходимый отчет о первичных данных - еще один повод для гордости.) Когда все остальные отдмы предоставят свои части и все отделы, подразделения и центры издержек будут собраны вместе в единый черновой план компании, вы ждете опотика.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [ 29 ] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40]