назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [ 28 ] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40]


28

План должен также покрывать производственные проблемы, которые нужно преодолеть для достижения целей, и путь, который организация планирует избрать для преодоления этих проблем. Сюда можно отнести текучесп> кадров опытных контролеров, возраст или состояние упомянутых в плане машин, ценовой нажим поставщиков, которые НС хотят обеспечивать своевременную доставку без измене-НИИ в цене, и т. д. Если план не говорит об этих проблемах опфьпо и не решает их эффекгавно, он быстро станет «бумажным тигром>, так как сотрудники увидят, что их дей( ВИЯ, которые они не могут контролирс

План реализации и маркетинга - вызвать интерес и продать

маркетинга компании (или отделы, если этими вопросами занимаются два подразделения) должны определить, как заинтересовать потенциальных клиентов компании и затем продать достаточно продукции для достижения установленного числа продаж. Примерные цели могут включать найм и обучение большего ю

чение года пяти новых про-[е трех офисов продаж и со-тствие заявленного и реаль-

рекламе торговой марки, введение в дукгов, открытие и кадровое заполне кращение жалоб клиентов на несоот ного продукта.

Достойные упоминания проблемы могут включать крупного конкурента с похожим продуктом, старение продукта, не успевше-эчными требованиями, рост потребности

проблемы можно решить, просто снизив прогаоз прибыли, но этот

тоду прямого воздействия на каждое препятствие и идентификации шагов, которые можно предпринять для смягчения потенци-

• Резкий подъем расходов на страховку

мянугь ВТИ проблемы, чтобы получить какойто ша

клиента высокую ценность без сл

План отдела НИР и план создания новой продукции - вынесение на рынок новых идей

Некоторые компании оказывают услуги, ускоряющие продажи, и непрерывность продаж зависит главным образом от предоставления достойного уровня услуг за разумные цены Другие компании продают продукцию, которую покупают у других - обычно на основе желаний своих клиентов, - не создавая и не производя никакой продукции. Но многие другие компании продают патентованную продукцию, то есть продукцию, которую они разработали и которую делают или



над которой по файней мере поддерживают производственный контроль На разработку таких продуктов обычно тратится время и день-

гльтатами этих усилий-ecю-

отражены в планах вместе с i

1И исследовательскими досттс ми прорывами, новыми продуктами, разработанными и вьшесенными на рынок и т. д. Для планов таких компаний существенен раздел исследований и разработок, так как они должны бьтть уверены, что на эту деятельность выделены ресурсы, и четко представлять ожидаемые результаты использования этих ресурсов

Их планы могут упоминать новые продукты, которые они, осно-

вываясь на предполагаемых результатах разрабс вывести на рынок в текущем году. Для фармацевтической компании, например, результаты могут включать просто переход ключевого лекарства от стадии тестирования на стадию первых клинических ис-пьпаний. Хотя компания по-прежнему на годы огсгоит от продажи нового продукта, она все же может планировать и измерять результаты в терминах продвижения вперед по пути разрабшки и через длительный процесс испьпаний.

У компании, занятой исследованиями и разработками, особенно большие проблемы. С одной стороны, невозможно бывает знать, сколько времени займет достижение поставленной исследовательской цели или сколько денег это будет стоить. Неизвестные события или провал испытаний могут затянуть этот процесс до бесконечности, и большинство исследовательских проектов фармацевтических компаний никогда не завершаются продуктом, который может быть прибыльно отрекламирован и продан - ситуация, непредсказуемая в начале исследования. Tarate компании должны найти способ распределить ресурсы, сбалансировать ожидания с результатами и быть готовыми к хорошим и плохим новостям в ходе работы.

Это проект финансового отчета, раздел плана, который показывает финансовые результаты всей намеченной планом работы. Он отражает прибыль, которая будет получена при условии достижения це-

лей в отношении продаж, рааодов на продажи и других целей, если все пойдет в согласии с планом. Этот ключевой документ будет рассмотрен во всех подробностях в главе 10.

Контрольный список менеджера к главе 9

□ Термин «бизнес-план. - на самом деле обобщающее название Чтобы узнать род и глубину материала, который он должен содержать, необходимо определить цель плана, его предполагаемых читателей и что надо ждать от его читателей.

□ Все мы планируем некоторые действия, но чем более сложными деловыми операциями надо управшпъ, тем больше оказывается направляющий план Если план необходим для осуществления деловых операций, он должен бьпь записан, чтобы обеспечил, ясность, указать маршрут к желаемому конечному результату, последовательное изложение действий и мотивацию того, кто будет его выполнять.

□ Для эффеетивного улучшения результатов цели должны

ятность их достижения - или по крайней мере вероягаость того, что возникнет ясное взаимное понимание ожиданий и результатов

□ Стратегические планы обычно долгосрочны (от трех до пя-

ти лет) и широко описывают поставленные цели. Оперативные планы обычно краткосрочны (один год) и более детально описывают действия. (ратегичесю1е планы служат основой для оперативных. Оперативные планы служат основой ежедневной деятельности по выполнению рабап.1 1 Реалисгачесю1й оперативный план должен определял, цели, поставленные компанией для каждото отдела, и обозначать проблемы, которые они должны преодолел, для достижения целей, а также пуга их решения. Это делает план одновременно достижимым и правдоподобным



финанс1/рован!/ге ваш1/<х планов

После того как руководство приняло решение о бизнес-плане, который устанавливает цели компании на следующий год, менеджеры должны вычислить; (1) мотут ли они позволить себе достижение этих целей и (2) принесет ли этот план прибыль компании. На эти вопросы проще всего ответить, переведя цели и действия оперативного плана в денежное выражение, а затем разбив их на фрагменты, которые можно оценить и проконтролировать в ходе ежедневных операций. В этом цель годового бюджета. Бюджет - приблизитель-

ный П(

X) ре-

зультата всех действий, которые предпримут менеджеры за бюджетный период. Это также финансовый норматив, схема отчета, согласно которой будет измеряться успех в управлении финансовыми ресурсами.

Формат типичного годового бюджета для отделов включает детальный и постатейный подсчет доходов и расходов, которые произойдут, если оперативный план будет выполнен, как намечалось. Он содержит детали, позволяющие менеджерам отделов распределять и контролировать вьщеленные им ресурсы, например сотрудников, производственное оборудование, деньги на рекламу, канцелярские принадлежности и т д Фактически большая часть бюджета будет очень похожа на детальный отчет о доходах из главы 4, с отдельными страницами для детализации по каждому отделу или подразделению, от которых ждут бюджетной отчегаости.

Хорошо подготовленный бюджет будет настолько детальным, насколько это необходимо, чтобы проследить все материальные источники прибыли, все значительные запланированные расходы и воздействие этой деятельности на движение денежных средств. Он должен таюке включать ожидаемые изменения в балансовом отчете в результате движения денег, потому что, как вы узнали из главы 7, балансовые отчеты являются основой многих критериев производительности, а таюке орудиями, с помощью которых кредиторы измеряют соответствие особым условиям соглашения о кредите. Годовой бюджет будет в центре этой главы, потому что зто самое полезное и самое используемое из всех о

го не единственный метод прог

Орудия предсказания будущего: бюджеты, прогнозы, проекты и чайные листья

у финансовых планов есть много названий, которые вы можете услышать. Некоторые скажут вам, какое название «правильно» для то-то или другого вида плана Но в реальности то, как вы его зовете, мало значит по сравнению с тем, что вы собираетесь с ним делать. Владельцам вашей компании не важно, назвали ли вы свой план «бюджетом», или «прогнозом», или «проектом» - до тех пор, пока вы попадаете в точку с деньгами. (Конечно, если вы назовете свой план «чайными листьями», у вас могут возникнуть проблемы с доверием даже при великолепных результатах) Большинство вариантов прин-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [ 28 ] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40]