назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [ 27 ] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40]


27

Стратегия - задать направление

Когда к(

ределила свою миссию, вероятно, возникает вопрос: <Ладно, а что теперь? Как начать? В каком направлении двигаться?» Стратегия, по сути, решает, какое направление те, кто принимает решения, должны выбрать при вь

;я после определения того, как можно преодолеть наиболее существенные препятствия на пути реализации концепции. Авраам Линкольн должен бьш реагировать на создание Конфедерации; он решил, что военная сила будет лучшей стратегией, потому что не считал, что правительство конфедератов можно убедить как-то иначе Генри Форд видел, как мало людей могут купить машины, чтцесгвовавшие в то время; он решил, что должен найти способ создать машину, которую можно будет продавать за 400 долларов. Билл Гейтс ощущал, что основным препятствием бьша неспособность к обучению и сопротивлени тегия заю1ючалась в изобретении npoi

1иулюдей;егостра-

ощущались логичными, даря людям возможность без проблем пользоваться всеми этими компьютерами.

решения оценивали свой рынок,

определяли препятствие у Это образует модель для

Долгосрочные цели - путь к миссии

До настоящего момента компоненты бизнес-плана бьши (

чески постановка э(

неконкретными. Когда мы переходим к ть обретает важность для успеха. Факга-.ix целей требует внимания и к содержанию, и к структуре цели. Лучше всего это демонстрирует сокращение, которое многие из нас в той или иной форме слышали на семинарах и тренингах по планированию. Это сокращение МУДЮ, и мы пошли на некоторые натяжки, чтобы ставить цели МУДРО - так, чтобы получать результаты. Вот характерисгию) МУДРО поставленных целей:

Мерящиеся. Вы должны иметь возможность измерить успех на основании доступных данных Поставленная цель завоевать за год 20% рынка достаточно конкретна, но это бессмысленная цель, если X, чтобы измерить, кому при-

такая доля рынка. Ставьте цели в областях, где

надежную информацию Бонус это не позволит

най-

иести эту цель как туманную, потому чт тоже знают, что ее измерить нельзя.

Уточненные. Цель определена точно, через «сколько, и «когда». Какой достигнутый результат означает успех - 50 ООО долларов, или пять офисов, или 15 новых сотрудников? К какому сроку цель будет достигнута: к конкретной дате или через конкретный промежуток времени после начала? Эта конкретность нужна, чтобы позволить каждому понять, достигнута уже цель или нет. Я говорю слушателям семинаров: цель достаточно конкретна, если вы точно знаете, что ее распознает ваша 16-летняя дочь.

Достижимые. Цель должна быть вызывающей, но все же достижимой. Более того, ее должны ощущать как достижимую. Если сотрудники ощущают цель как явно недостижимую, они с самого начала сдадутся и все усилия по достижению цели будут потрачены зря. Цели должны быть поставлены так, чтобы простираться дальше положения на момент постанов»! цели - тогда люди поймут, что нужно прилагать усилия для ее достижения, - но у них должно бьпъ обоснованное убеждение, что они смогут это сделать, если действительно постараются.

Релевантные Цель, разумеется, должна быть релевантна концепции, миссии и стратегии организации. В конце концов, в этом и дело: приблизиться к концепции. Но иногда менеджер вдохновляется возможностью, которая не относится к миссии, и направляет ресурсы на достижение того, что выглядит отличной идеей. В чем проблема? Это отвлекает ресурсы и внимание от работы организации - выполнения миссии.

Отслеживаемые. Это слово вы едва ли найдете в словаре, но его смысл добавляет нечто существенное к нашей методологии постановки целей. Цель подконтрольна, если вы можете установить вехи для отслеживания продвижения к цели. Это позволяет вам следить



за профессом и избегать неприятных сюрпризов на 11-м часу, когда ваши сотрудники «осознают., что не сделают нечто до завтра, как обязались.

Отслеживаемой целью может бьпъ доведение ежегодных продаж до 120 ООО долларов. Оставив в стороне поправки на время года, вы можете ожидать 10 ООО долларов в месяц в течение года и начать беспокоиться, если какой-то месяц дает значительно меньше. Таким образом, вы значительно раньше четвертого квартала узнаете, как работает команда, и сможете, если нужно, принять меры по перераспределению ресурсов, чтобы бьпъ уверенным в достижении цели.

Краткосрочные цели и этапы - оперативный план

Когда разработан общий проект стратегического плана, компании понадобится детальный план, которому будут следовать менеджеры и сотрудники. В то время как стратегический план обьино покрывает период от трех до пяти лет, его воплощение обычно мыслится в форме годичных периодов, каждый из которых направляется ежегодньш рабочим планом.

Год, покрытый оперативным планом, обычно операционный или фискальный год компании. План повторяет общие цели компании на этот год, затем разбивает их на отдельные цели и действия, которые должен достичь или осуществить каждый отдел, чтобы компания в целом достигла своих целей. Помимо этого, чтобы план бьш эффективным, ему должны доверять, то есть сотрудники должны верить,

что воплощенная в плане мысль обладала достаточной прозорливостью, сознательностью и тщательностью. Напротив, если на каждом этапе план будут передумывать заново, каждый шаг, вероятнее всего, будет стоить больше ресурсов, чем планировалось, и некоторые наиболее труднодостижимые цели не будут реализованы, так как люди не верят, что запланированное достижимо.

Оперативный план и соответствующий бюджет (ему посвящена следующая глава 10) образуют путеводитель по действиям для операционного года компании. Оперативный план обычно выполняется совместными усилиями всех отделов компании, координируется финансовым и/или плановым отделом, и руководитель каждото отдела должен принимать участие в процессе планирования, ставя цели, которые в течение года планирования должен достичь ето отдел. Оперативный план может обрисовывать цели и задачи каждого крупного подразделения компании, бюджет прибылей и убьпков на год и бюджет планируемых капитальных рааодов. Помимо этого, подразделы плана могут бьп-ь посвящены отдельным отделам, так что у каждого будет индивидуальная дорожная карга для следования. Помимо целей отделов, в этих подразделах могут упоминаться кадровые вопросы, чтцествующие и планируемые надбави1 и годовой финансовый бюджет. Предположительный макет оперативного плана показан в расположенном ниже окошке. Это документ, который ориентиро-ы поощрений обычно используют как измери-

ванныс на цели пл тельную линейку.



Внешний вид этого макета и даже порядок его содержания не так важны, как включение всех основных пунктов. Другими словами, план должен покрывать все эти области таким образом, чтобы это выглядело логичным для всех сотрудников организации, независимо от того, где в плане они отмечены. Мы обнаружили, однако, что организация по отделам облегчает осознание своего вклада каждым отделом, а также обращение к своей части плана в ходе воплощения или оценки прогресса. Следующие замечания помогут вам понять, что должен включать каждый из этих разделов.

Общие положения

Они помогают начать, напоминая

Ленин, в котором она движется для воплощения ci

Знание, что задачей «Чудо-Штучки, бьмо стать щиком садового оборудования на западе США, помогает увидеть в перспективе те конкретные цели, которых компания хочет достичь в течение наступающего года, и позволяет каждому менеджеру, начиная работать над целями текущего года, заново осознать эту стратегию. То, повторяет ли компания в начале этого документа всю концепцию, миссию и стратегию или просто даст их краткий обзор, как предполагается здесь, менее важно, чем стремление вновь подтвердить общий замысел с целью способствовать новому энтузиазму в отношении долгосрочного плана

Общие положения также должны содержать ключевые цели, которые компания поставила на этот год, и ключевые проблемы и возможности, с которыми она столкнется. Это поможет удерживать всеобщее внимание на задачах компании и предотвратит чрезмерную фиксацию на повеетке дня собственного отдела за счет общих задач.

План производства - подготовка продукции к продаже

Произюдит ли компания свою продукцию, покупает или оказывает услуги, она должна начать и удовлетворительно завершить некоторые действия, без которых ей будет нечего продать.

Цели могут включать достижение ежемесячных уровней производства в соответствии с прогнозами продаж, рост производительности станков, времени их службы или времени внедрения, переход к выполнению заказов точно в срок, чтобы понизить средний уровень запасов

План должен описывать эти цели, а также расписания, кадровые вопросы и финансовые ресурсы, необходимые для их дости-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [ 27 ] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40]