Нормативные издержки - мелочи значат много

Одна из задач производственного учега - вовремя определил, фаетическую сгоимосп, единицы готовой продукции, произведенной в течение месяца, чтобы выпустил, финансовый отчет в разумный срок после окончания этого месяца. Иногда отделы бухгалтерского учета критикуют за выпуск финансовьк отчетов намного позже окончания отчегаого месяца, когда отчеты уже мало полезны для управления в следующем месяце (или, в некоторых случаях, двух). Финансовые отчеты, подготовка которых занимает несколько недель или больше, могут выходить в свет недостаточно быстро, чтобы менеджеры могли улучшить результаты в следующем месяце Уроки, почерпнутые из январских отчетов, выпущенньк в конце февраля, не могут бьпъ праетичесю! использованы раньше марта, отчего в феврале повторяются январские ошибки. В быстроразвивающемся, высококонкурентном или узконаправленном бизнесе это не может бьпъ приемлемым для бдительного руководства. Поэтому недавние досгажения лярности бухгалтерского учета «в ре-

отчетами по тре-<закрыгая книг». Непосредственно на производстве 1фаткосрочным от-вегом на эту потребность традиционно бьм нормативный

нормативных затрат вместо фактических. Нормативный учет - способ приблизительно подсчитать фактическую себестоимость единицы для ускоренной финансовой от-чегаости, оставляя в то же вре-

л, позднее вернулся к более детальному анализу. Нормативный учет - способ перенести разработку бюджета вниз, на уровень компонентов себестоимости единицы, чтобы компания могла планировать бюджет для единиц непосредственного труда и сырье на каждую единицу готовой продукции, которую она собирается произвести.

В главе 10 мы более детально рассмотрим бюджет и анализ отклонений от норматива, а таюке вернемся к предмету нормативного учета - обычному методу составления бюджета затрат на производство единицы продукции. Существует тесная связь между составлением бюджета и нормативным учетом; общность будет особенно очевидна при обсуждении анализа отклонений от норматива

Отклонение производственных затрат от нормативных - анализ ради действия

Испо

ляет производителю

мативното учета п составлять бюджет себестоимости единиц продукции и сравнивать фактические затраты с нормативными в своих финансовьк отчетах. Польза таких отчетов не просто в том, чтобы посмотрел,, совпадают ли они, и даже не в том, насколько они совпадают. Сила нормативного учета - в анализе этих различий и использовании этой информа-с целью изменить свои действия, чтобы сделать

• Он позволяет устано-

п.цены договоры, основанные на реалистичных затратах

< Он позволяет измерить и оценить производительность на основе нормативов.

Он быстро определяет проблемные области с помощью принципов управления по отклонению.

<• Он определяет причины неудовлетворительной производи-тельности, что позволяет внести поправки.

большей отдачи от бюджетов в целом. Но у н в производстве при i

:го есть и особое при-нормативных затрат, поэтому он упоминается и в этой тлаве

В нормативном учете есть два основных вида отклонений или

я устав

нения по объему. Отклонения по цене имеют место, котда использованные в производстве материалы или труд обходятся компании дороже в расчете на единицу, чем планировалось при установлении нормативоЕ Отклонения по объему имеют место, когда в ходе про-изюдства потребляется больше материалов или труда, чем планиро-

Например, рассмофим фрагмент, взятый из ежмесячного огче-IX производственных издержек «Чудо-Штучки» (ри-

сунок 8-2).

В данном примере факгаческая себестоимость труда на единицу была $ 42.00 (1,5 часа за 28 долларов в час). Норматив на единицу для

ню. (Мо,и, »у астр.

$30.00 (1,2 часа за 25 долларов в час). Общее неблагоприятное отклонение на 1000 единиц составило 12 ООО долларов ($ 42.00-f 30.00 умножить на 1000 единиц). Эта информация сама по себе интересна, но не особенно полезна. Нельзя дать директору завода эту ин-

формацию и ожидать подробного плана по устранению отклонения. Но посмофим, что проиаодит, когда мы анализируем компонента этого отклонения (pnqwoK 8-3).

Теперь мы знаем причину и знаем, во сколько нам обходится каждый вид отклонения. Мы можем попросить директора о возвращении времени к нормативным 1,2 часа рабочей силы на единицу или подумать над увеличением норматива, потому что правильное изготовление этото предмета просто занимает больше времени. Еще мы можем попросить замдиректора по кадрам выяснить, почему за труд платили больше нормативной зарплаты: например, мы наняли чересчур квалифицированных рабочих, так как не было рабочих

анализе отклонений в материалах.

Теперь у нас есть план действий, и рыми надо поговорить о

стоит единица продукции и сколько она должна стоить. Теперь они стали мощным управленческим орудием для контроля за себестоимостью одного переключателя, что вносит прямой вклад в строку валовой прибыли отчета о доходах «Чудо-Штучки».

Контрольный список менеджера к главе 8

Г J- В i-ii :>, \z О SB HI е б м3н еса; создание желаемого будущего, шаг за шагом

•и продаж - расходов, п( валовой прибыли - и контроль над этим процессом.

□ Знание издержек и коэффициента валовой прибыли для каждого продукта, который продает компания, - важнейшее орудие управления общей валовой прибылью. Это верно для всех видов предприятий, но для производящей КС дача сложнее из-за сложности самого бизнеса.

□ Производственный учст возможен, только если подробные данные о затратах на производство собраны в самом истоке, в цеху.

□ Понимание поведения затрат - ключ к контролю за ними. Такие орудия, как норм,1тивы и сметы, разделение затрат нл «контролируемые», «переменные», «непосредственные», помогают нам это делать.

□ Анализ отклонений от норматива - способ применения нормативов и управления по отклонениям менеджерами для уменьшения отклонений от предсказанных результатов.

ТГ ак консультант, я общаюсь со многими менеджерами - как ком-1\.мерчсских предприятий, так и некоммерческих организаций. Похоже, дел у них сейчас больше, чем когда-либо еще, и обе стороны теперь чаще прибегают к планированию. Но вопреки очевидной тенденции к большему использованию методов планирования бизнеса, спсшаишс менеджеры предприятий часто повторяют одни и те же слова: Мы слишком заняты управлением нашей компанией, чтобы заниматься формальным планированием бизнеса». Даже начинающие исполн1ГГсльныс директора, создающие совершенно новую компанию, склонны добавлять «Если потенциальные инвесторы захотят что-то такое увидеть, мы сделаем для них план, но сами в нем определенно НС нуждаемся. Мы знаем, куда движемся, и у нас нет ни желания, ни времени записывать это на бумаге».

Так рождается еще один миф о планировании бизнеса. Таблица

моих любимых.

Зачем тратить время на планирование?

Каждая организация, имеющая цель, создает план по се достижению. Каждый менеджер, имеющий обязанности, создает план вьтол-