назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [ 19 ] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89]


19

См.: Lazzareschi, С. (1991) AT&Ts Allen Bets Legacy on Computer Deal. Los Angeles Times, 14 May.

обнаружила, что не в состоянии вносить изменения в технологию производства компьютеров достаточно быстро, чтобы удовлетворить постоянно изменяющийся покупательский спрос или делать это дешевле конкурентов. Все это привело к тому, что в 1986 г., всего через два года после того, как с компании были сняты офаничения, компьютерное подразделение AT&T начало генерировать убытки с темпами 1 млрд долл. ежегодно. К концу 1980-х гг. рынку стало ясно, что попьггвса выхода/4 Тсб Г на рынок компьютеров закончилась провалом и потерей 2-3 млрд долл. И вдруг 2 декабря 1990 г. /4 7<£ Г объявляет о своем намерении провести поглощение корпорации NCR - пятого по величине производителя компьютеров в США. Было ли решение о проведении поглоще1гая продиктовано рациональностью или менеджментом у47с6 Г управляли иные мотивы? Сейчас разберемся.

С точки зрения председателя совета директоров AT&T Роберта Аллена, в 1990-х гг. его корпорация должна была основывать свою долгосрочную стратегию на постоянно действующих компьютерных сетях, которые позволяли бы обеспечивать непрерывную связь. С этой точки зрения приобретение NCR позволяло AT&T получить технологию передачи данных, которую она объединила бы с имеющимися у нее сетевыми возможностями. Сам Аллен говорил: «Это естественное слияние коммуникационных сетей нашей компании с системами, обслуживающими проведение операций».

Реакция фондовых аналитиков на информацию о скором поглощении была весьма скептической. Большинство участников рынка с самого начала посчитали, что 4 Геб Г ввязывается в слишком дорогой и крайне рискованный бизнес. Почему?

Дело в том, что практически все слияния, проведенные в конце 1980-х гг. между высокотехнологичными корпорациями, закончились провалом. У рынка еще были свежи воспоминания о 1фупнейшем враждебном поглощении компании Speny Univac корпорацией Burroughs в 1986 г. В результате на свет появилась корпорация Unisys, которую можно охарактеризовать как продукт враждебного поглощения и шлейф многомиллионных убытков.

Другой пример (очень схожий с нашим случаем AT&T/ NCR) - это враждебное поглощение компании Rolm корпорацией IBM. Сделка была мотивирована таким же желанием объединить компьютеры (IBM) и телекоммуникации (Rolm), какое



См.: Lazzareschi, С. (1991) AT&Ts Allen Bets Legacy on Computer Deal. Los Angeles Times, 14 May.

МЫ наблюдаем в случае AT&T/NCR. Когда же оказалось, что комбинация IBM/Rolm не может создать дополнительную стоимость, IBM приняла решение продать Rolm немецкой корпорации Siemens и занялась подсчетом потерь.

Роберт Кавнер (Robert Kavner) являлся главным менеджером, курирующим компьютерное направление ъАТ&Т,У1 архитектором враждебного поглощения NCR. Во время декабрьской конференции Ричард Шаффер (Richard Shaffer), аналитик по технологиям и партнер компании Technologic Partners, заявил Кавнеру следующее: «Это прозвучит как преувеличение, но я не знаю никого, кто мог бы привести хотя бы один пример, когда слияние двух высокотехнологичных компаний оказалось действительно удачным. И непонятно почему в случае с AT&T к NCR мы должны ожидать чего-то другого». Затем Шаффер попросил Кавнера назвать хотя бы одно успешное враждебное поглощение (или даже дружественное) высокотехнологичной компании за последние годы. Крайне смущенный подобным вопросом, Кавнер не смог вспомнить ничего подобного.

Почему же менеджменту! Геб Г верил, что ему удастся преуспеть там, где другие потерпели неудачу? Когда Роберту Аллену пришлось отвечать на такой же вопрос, он признал, что «будет сложно» не повторить историю. Но в ту же секунду заметил, что поглощение NCR предоставляету4 Геб Гуникальные возможности по расширению ее телекоммуникационного бизнеса, а выход на быстро развивающийся рынок сетевых компьютеров означает, что компания нуждается в компьютерах, соединенных телефонными линиями.

Были ли менеджеры уЦсбГчрезмерно уверены в себе? Может быть, они были неисправимыми оптимистами? Не бессмысленная ли гордыня привела к тому, что они начали верить: они добьются успеха там, где все остальные потерпели неудачу? Скорее всего, именно так оно и было. Хотя могут бьггь и иные объяснения произошедшего. Говоря однажды о риске выбранной стратегии поглощения NCR, Роберт Аплен произнес следующие слова: «Этот мир не безопасен. И мы не ищем безопасности. Движение по безопасному, наименее рискованному пути не удовлетворяет нас, так как не может сделать нас успешными».

Давайте рассмотрим это заявление Аллена в свете недавних потерь АТ&Тъ компьютерном бизнесе. Не являлось ли моти-



вом поглощения желание компенсировать (даже приняв на себя огромные риски) недавние потери? А не страдали ли менеджеры AT&T иллюзией контроля, считая, что они контролируют ситуацию лучще, нежели контролировала ее в свое время IBAf? А может быть, менеджмент AT&T пал жертвой своего предыдущего опыта?

Например, в 1988 г. /17(£ 7приобрела 20%-ный пакет акций Sun Microsystems. А годом ранее получила 49% голосующих акций корпорации у4(7 Communication Systems - совместного предприятия, образованного вместе с известным производителем телефонного оборудования GTE Corp. В марте 1989 г. AT&T за 250 млн долл. приобрела Paradyne Corp. - известного производителя оборудования для хранения данных. Через 12 месяцев после этого поглощения/4 Td Г вышла на рынок кредитных карточек с собственной AT&T Universal card. Поначалу многие из этих предприятий выглядели многообещающими. В то же время ни одна из этих сделок не была сопоставима по объемам с поглощением NCR.

Переговоры о слиянии между AT&T и NCR начались 7 ноября 1990 г. В это время акции ЛСЛ котировались по 48 долл. за акцию. В частных переговорах/4 Геб 7 соглашалась провести обмен акций, принадлежащих акционерам NCR, на собственные, исходя из того, что цена акции NCR равна 85 долл. за акцию. Таким образом, размер первоначальной премии над рыночной ценой акций NCR был установлен на уровне 77%. Когда же совет директоров NCR отверг это предложение, /4 Г(£ Г объявила, что активизирует процесс враждебного поглощения и увеличила цену до 90 долл. за акцию, что составило премию уже 88%.

Итак, в предьщущую пятницу 2 декабря 1990 г. (по отношению ко времени описываемых событий) акции NCR закрылись на отметке 56/4 долл. за одну голосующую акцию. А как отреагировал фондовый рынок на новости о поглощении NCR! Наверное, не стоит говорить, что цены акций NCR подпрыгнули до небес, а именно на 26V2 ДОлл. и остановились на отметке 82 V4 долл. за акцию. В этот день акции NCR стали вторыми наиболее активно продаваемыми и покупаемыми акциями на NYSE. На первом же месте оказались акции AT&T, но, в отличие от NCR, цена акций АТ&Тяе возросла, а упала на 2/ долл. и установилась на уровне 30 долл. за акцию.

Теперь любопытно узнать, как изменялась агрегированная цена акцШАТ&Ти NCR в результате сделанного предложения.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [ 19 ] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89]